Cómo centrarse en una transformación Lean acelerada de personas

El rendimiento empresarial y operativo mejoró drásticamente cuando los líderes de un concesionario de automóviles adoptaron el principio lean de respeto por las personas. Aquí está su historia.

Cuando Halfway Toyota adquirió Ngami en 2013, nuestra gente estaba asustada y enojada: los mismos propietarios habían gestionado el concesionario de automóviles y, de repente, un cambio masivo estaba en el horizonte.

Había visto adquisiciones antes, y había visto a personas que luchaban contra ellas y querían simplemente aferrarse a sus viejas costumbres. Y nunca funcionó. Halfway quería que introdujéramos el pensamiento lean, y estaba decidido a que daríamos lo mejor de nosotros para intentar cambiar.

Al principio había desconfianza y militancia: la gente se sentía decepcionada y no entendía el nuevo sistema que estábamos tratando de introducir. El contexto que nos rodea ciertamente no ayudó. La vida en Botswana es dura: muchas personas en nuestro distrito viven en la pobreza; aquellos que no (porque trabajan) cuidan hasta ocho miembros de la familia, un papel importante en la sociedad de Botswana y parte de nuestra cultura de respeto. La gente suele vivir en casas de una sola habitación sin electricidad ni agua. Muchos de ellos tienen familiares enfermos a los que cuidar (nuestro país está experimentando una de las epidemias de VIH/sida más graves del mundo, con la tercera tasa de prevalencia del VIH entre adultos más alta del mundo).

Las probabilidades parecían estar en nuestra contra, y se necesitaba mucho trabajo, dolor y lágrimas para superar los obstáculos a los que nos enfrentábamos. Sin embargo, fue al reconocer que la vida es dura que encontramos la clave de nuestra transformación.

Superando la Resistencia

Cuando Terry O'Donoghue, director de operaciones de Halfway y exvicepresidente de Toyota Sudáfrica, y Dave Brunt, director ejecutivo de Lean Enterprise Academy, llegaron por primera vez a Maun para ayudarnos a iniciar la transformación del concesionario, Ngami era muy difícil de controlar. A menudo lo comparo con un dragón, que generaba mucho oro pero no lo liberaba voluntariamente. La gerencia anterior estaba convencida de que la única forma de domar a la bestia era ser asertivo y decir “No”.

Decidimos probar un enfoque diferente, uno que reconociera las dificultades que experimentaban las personas en el trabajo y en el hogar, un enfoque que haría que su trabajo fuera más fácil de comprender y realizar. El trabajo no tiene por qué ser complicado. Queremos que nuestra gente pueda hacerlo en los días malos con la misma facilidad que en los buenos, incluso cuando los medicamentos retrovirales que toman están pasando factura o cuando han estado despiertos toda la noche cuidando a un familiar enfermo. Necesitan su trabajo y necesitan hacerlo bien sin importar cómo se sientan.

La verdadera transformación en Ngami comenzó cuando comenzamos a respetar que nuestra gente estaba luchando. ¿Por qué querríamos hacer que el trabajo y la vida de alguien sean más difíciles de lo que ya son?

Desesperados por conseguir que nuestra gente se uniera, decidimos tener conversaciones individuales con cada uno de ellos; son valiosos para nosotros como 86 individuos, después de todo, no como “mano de obra”. Descubrimos que sus quejas también eran individuales. Nos llevó semanas explicarles lo que queríamos hacer, pero escuchar sus preocupaciones y problemas, uno por uno, creó confianza entre nosotros y finalmente convenció a todos para que probaran Lean.

Presentamos el pensamiento y la práctica Lean en Ngami

El tiempo que tardamos en sentar las bases del cambio marcó una gran diferencia en el grado de resistencia a la implementación. Sabíamos desde el principio que Ngami sería diferente, y así ha sido. Como nos dicen los libros, implementar Lean es situacional. Nuestra cultura al borde del Kalahari es única, y la introducción de herramientas y principios Lean requería un enfoque único basado en la simplicidad y la diversión.

El tiempo, por ejemplo, parece tener un significado diferente en África, por lo que tuvimos que esforzarnos más para explicar a nuestra gente que un servicio rápido y eficiente es algo que nuestros clientes valoran. Para mostrarles la importancia del tiempo en la planificación de nuestro taller, usamos un ábaco, asignando 10 minutos a las cuentas blancas y 60 minutos a las rojas. Lo hicimos lo más visual posible.

El cuello de botella que estábamos experimentando en el área de lavado se hizo visible para todos cuando comenzamos a usar pequeños modelos de coches en dos estantes con pedazos de papel que ilustraban intervalos de tiempo de media hora. Al mismo tiempo, comenzamos a mapear el movimiento del vehículo en la concesionaria utilizando un panel de control de vehículos con chips magnéticos.

Una vez que comprendieron el mecanismo fundamental del proceso, introdujimos el trabajo estandarizado para generar calidad en nuestros servicios, otra forma significativa en la que brindamos valor a nuestros clientes. Por ejemplo, usamos figuritas de personas hechas en Play-Doh rojo, naranja y amarillo (que apodamos Halfie Red, Halfie Orange y Halfie Yellow) y modelos de coches para dividir el trabajo en nuestra Wash Bay y asignar tareas específicas. a cada una de las personas allí. Puedes ver un ejemplo de esto en la tira cómica a continuación.

Los líderes de Ngami utilizaron figuritas hechas de Play-Doh y modelos de cochess para hacer visibles los procesos de trabajo, lo que ayudó al personal a ver y comprender los cuellos de botella y eliminarlos.

Se trata de comunicarse de una manera que las personas puedan entender: usar juguetes para explicar el propósito, el movimiento y las instrucciones marcó la diferencia para las personas que no están familiarizadas con diagramas y esquemas. También desató su creatividad y capacidad para resolver problemas. Una vez que a las personas se les permitió participar, la energía y el compromiso estallaron. Los miembros del personal que explican el pensamiento y los cambios a otros miembros del personal adquirieron una dimensión completamente diferente al usar los juguetes.

Hacemos muy poca capacitación en el aula en Ngami, enfocándonos en cambio en el aprendizaje en el gemba. Lo que la gente ve en una presentación de diapositivas de PowerPoint, lo olvida; lo que aprendan usando ladrillos de palo se quedará con ellos para siempre. Cuando hablas con las personas de la manera correcta, su deseo de aprender resultará casi abrumador.

Poco después del trabajo estandarizado, introdujimos el concepto de kaizen, conscientes de que solo se puede hacer después de ver y comprender completamente el trabajo. Con el tiempo, Dave filmó docenas de horas de metraje (hoy en día es muy fácil con los teléfonos): los videos nos permiten ver juntos, aprender juntos y actuar juntos. Cuando puedes ver el trabajo es cuando ocurre el verdadero aprendizaje. Ver cómo se lava un automóvil, por ejemplo, resalta los problemas en el proceso, y una vez que sabemos cuál es el problema, podemos comenzar a pensar en posibles contramedidas.

La mejora no es ciencia espacial, y kaizen puede ser tan simple (y económico) como usar canaletas de plástico para drenar los filtros de aceite, como se muestra en la imagen a continuación. ¿Quieres otro ejemplo? Solíamos empaquetar los cojinetes de las ruedas a mano, pero después de que comenzamos a usar Lean, nuestro personal diseñó nuestra propia herramienta (usando suministros de fontanería) para empaquetarlos, lo que resultó en un ahorro de 20 minutos en el tiempo requerido para completar el proceso. La lección crítica que aprendimos aquí es que el kaizen debe ser realizado por las personas que hacen el trabajo: cuando están involucradas, prosperan; cuando no lo están, simplemente asienten y continúan haciendo las cosas a su manera.

El equipo de Ngami descubrió que las soluciones a los problemas podían ser simples; en el ejemplo de la foto, usaron canaletas de plástico para drenar los filtros de aceite.

Posteriormente, les enseñamos sobre el flujo, introduciendo cambios importantes en la forma en que trabajamos. Con la lógica por lotes que habíamos empleado durante tanto tiempo, tardamos en promedio 31 minutos en lavar un vehículo y la calidad del servicio era deficiente. Hoy, lavamos coches en un solo carril alrededor de la estación de lavado, completando un lavado cada 16 minutos con una calidad constante. Aprendimos que la automatización simple podría quitarle un tiempo precioso al proceso cuando construimos una estación de lavado y jabón de autoservicio (utilizando componentes económicos comprados en una ferretería), lo que nos ahorra cinco minutos por cada vehículo que lavamos.

Hay más. Para hacer frente al trabajo impredecible que con demasiada frecuencia interrumpe el flujo de nuestros procesos de servicio y reparación, creamos una bahía de diagnóstico previo, donde inspeccionamos los vehículos antes de que comience el proceso formal. Los vehículos salen de la bahía con una lista de verificación que indica todos los problemas detectados, lo que nos permite obtener presupuestos, repuestos y aprobaciones con anticipación. Como resultado, eliminamos todo el estancamiento que antes se producía en los elevadores; los técnicos ahora pueden hacer el trabajo de principio a fin sin interrupciones ni demoras; y experimentamos una mejora de eficiencia del 20% en todo el taller. No sabemos de ningún otro distribuidor que haya probado esto, pero mejoró drásticamente la productividad de nuestra operación.

Nuestros experimentos con el flujo aportaron enormes beneficios a Ngami, pero nos topamos con un obstáculo cuando alcanzamos el hito de 30 vehículos por día. ¿La razón? La gestión no pudo mantenerse al día con el aumento del volumen de vehículos. Entonces, comenzamos a mapear el nivel de habilidades de nuestra gente en la oficina y, para cada vehículo, asignamos tareas a las personas adecuadas en función de su conocimiento y la cantidad de tiempo necesario para completar cada tarea. Después de eso, pudimos poner el trabajo administrativo en un flujo de un solo carril (no puedo enfatizar lo suficiente la importancia de las 5S), lo que tuvo un impacto inmediato. Como resultado, ahora podemos procesar hasta 50 coches en un día sin que se caigan.

Nuestra forma tradicional de trabajar significaba que, en el mejor de los casos, no podíamos esperar más de cuatro o cinco trabajos por día de un elevador. Con la introducción de lean y flujo, podemos producir hasta cinco veces esa cantidad con una sola elevación. El impacto en nuestro desempeño financiero también ha sido notable: entre 2013 y 2015, nuestra facturación mensual promedio creció un 57%, nuestro beneficio mensual promedio un 111% y nuestro efectivo liberado un 161%.

Liderar con respeto es esencial para el éxito

A pesar de haber comenzado su viaje lean tres años después que la mayoría de los otros concesionarios de Halfway (la mayoría de ellos están ubicados en Sudáfrica), Ngami los alcanzó e incluso superó a muchos de ellos en menos de dos años. Estamos muy orgullosos de lo que hemos logrado.

El éxito de Ngami no sería posible sin la participación activa de nuestra gente, que a su vez, no podríamos lograr sin mostrar respeto. Como líder, el pensamiento lean parecía una forma natural de abordar el cambio, probablemente porque a mí también me cuesta lidiar con grandes cantidades de información. No soy una pensadora particularmente rápida y necesito ordenar y organizar la información. Al principio, se me ocurrió: ¿cómo podía esperar que mi gente entendiera el trabajo si yo no lo hacía?

He aprendido que lean a menudo se trata de convertir nuestras debilidades en fortalezas, pero, para hacer eso, primero debemos ser lo suficientemente humildes para reconocer que todos tenemos nuestros límites. Lamentablemente, esto no es fácil en el mundo empresarial tradicional (en Botswana y en otros lugares), que premia a los líderes por mostrar cuán inteligentes son en lugar de hacer que el trabajo sea lo más fácil posible para su gente.

No somos nada sin nuestra gente. Concéntrese en cuidarles y Lean le honrará y le recompensará. En Ngami, vemos ejemplos del impacto significativo de proporcionar empleo todo el tiempo. Un ejemplo reciente: una trabajadora recién contratada pasó recientemente su período de prueba y se convirtió en empleada permanente, lo que significaba que podía permitirse traer a su hijo a casa para vivir con ella, ya que anteriormente tenía que vivir con su abuela, que vive a 500 km de distancia. Y esto, en mi opinión, es el tipo de cosas que realmente importan.

Nota del editor: Este artículo se publicó originalmente en Planet Lean el 5 de enero de 2017

Sharon Visser

Autora y coach Lean

Extraído de: The Lean Post