Cliente único, cliente de toda la vida

Comenzamos el nuevo año con un recordatorio para poner a los clientes primero, siempre. Son ellos quienes hacen nuestro negocio y mantienen verdaderas nuestras iniciativas Lean, dice el autor.

Tome un bolígrafo y el reverso de un sobre y dibuje su negocio. Consiénteme, aquí. Simplemente dibuja lo que te venga a la mente, sin pensar demasiado. Este es un ejercicio que he hecho muchas veces con directores ejecutivos y jefes de departamento. En su mayoría, dibujan algunas de sus actividades, lo que hace su negocio. A veces ilustran un organigrama simplificado, bloques que representan la facturación o un proceso que brinda un servicio a los clientes. Mi propio boceto se parece a esto:

Tu facturación proviene de un grupo de personas que encuentran útil lo que haces y están dispuestas a pagar por ello. Para obtener lo que le pagan, tiene otro grupo de personas que hacen el trabajo y entregan el producto y el servicio. Su beneficio depende de qué tan bien este segundo grupo de personas trabaje en conjunto y qué tan efectivamente compitan contra otros grupos similares de personas que ofrecen el mismo servicio a esos mismos clientes.

En verdad, mi visión se acerca más a lo siguiente:

Algunos clientes con los que tenemos relaciones sólidas y duraderas. Confiamos en que continuarán pidiendo y pagando la misma cantidad a lo largo del tiempo (independientemente de la frecuencia con la que se use su producto o servicio). Otros son clientes únicos que están comprando pero es poco probable que regresen. Internamente, algunas personas están comprometidas con el proyecto de la empresa y dispuestas a pensar, aprender y adaptarse para mantener contentos a los clientes, una tarea difícil en condiciones de mercado cambiantes, con gustos y problemas de clientes cambiantes, en entornos tecnológicos cambiantes. Otros solo están allí por su trabajo y su carrera y están utilizando la empresa para mantener la cabeza baja, no meterse en problemas y hacer el trabajo mínimo para llevar su cheque de pago a casa. Los tipos más ambiciosos usan la empresa para tener una carrera, se entregan a su gusto por mandar a otros y exprimirla por lo que puedan obtener en estatus y bonificación.

Ahora déjeme preguntarle esto: ¿Cuál es el verdadero objetivo de su iniciativa Lean? Para aclarar la pregunta y evitar el debate, mi definición de "lean" es aplicar el Sistema de producción de Toyota (TPS) fuera de Toyota: sin excelencia operativa, sin lean seis sigma, sin agilidad o SAFe, etc. Porque el TPS es fascinante y sistema complejo, siento lo mismo que siento por el Tai Chi: nunca sabes el TPS, siempre aprendes el TPS, particularmente en contextos nuevos y diferentes, como empresas de servicios, casas de software u hospitales. Aún así, ¿cuál es nuestro objetivo? ¿Y cómo se hace evidente en los bocetos de sobres de arriba?

Hay muchas representaciones de los sistemas de producción de Toyota, pero todas tienen como objetivo satisfacer a los clientes mediante la más alta calidad, el menor coste y el menor tiempo de entrega. El pensamiento detrás de esto es el éxito sostenible a largo plazo al garantizar que cada nuevo cliente adquirido se convierta en un cliente de por vida; en otras palabras, cada punto blanco de cliente en nuestro boceto se convertirá en un punto negro. Así construimos una facturación sostenible y estable. Cada instancia de pérdida de un cliente de punto negro es un desastre, independientemente de las razones válidas en ese momento. Todo caso de no transformar un cliente ocasional de punto blanco en un cliente de punto negro es un fracaso, sean cuales sean las circunstancias. Todo en TPS o lean se trata, en primer lugar, de cuidar a esos clientes y, en segundo lugar, de asegurarnos de que nos quedan suficientes ganancias para reinvertir en el negocio y, en estos días, pagar dividendos a los accionistas.

Todos asienten con la cabeza cuando tenemos la discusión sobre la relación con el cliente y la satisfacción del cliente, pero luego vamos al gemba y ¿qué vemos? Los clientes no aparecen en ninguna parte. Clientes reales, personas, con deseos, necesidades, políticas de carrera, preferencias, circunstancias especiales específicas. Vemos nombres de empresas. Vemos segmentos de mercado. Vemos a los "clientes" como una especie de concepto general. Lo que no vemos es un enfoque en trabajar con personas reales de carne y hueso para adjuntarlas a nuestra marca y convertirnos en su proveedor predeterminado.

Lo que sí vemos en el gemba son esfuerzos para resolver problemas de procesos internos. La gente usa las técnicas de visualización de Toyota, sobre las cuales me declaro culpable de escribir y enseñar, para revelar problemas y luego hacer algo al respecto. Reacciona rápido, ahora, sin pensar demasiado en ello. Para mi consternación, muchos de los sistemas que hemos implementado son utilizados por los gerentes para aumentar la presión de reaccionar más rápido y con menos pensamiento en lugar de reflexionar sobre lo que está sucediendo, cuáles son las implicaciones, qué decisiones se deben tomar y cómo encontrar nuevas opciones.

En los primeros días de aprender TPS de un sensei de Toyota, su enfoque era todo sobre kaizen: ¿cómo alentamos a los propios operarios a pensar en algo nuevo para mejorar la calidad, reducir costes o acortar los plazos de entrega? Luego, a medida que "aprendimos" los trucos del negocio de TPS, esto se convirtió en instalar procesos Lean (kanban, contenedores rojos, Hoshin Kanri (¡sálvanos!)) para crear nuevos sistemas de gestión de producción, en lugar de fomentar el espíritu kaizen. Los mandos intermedios aprenden rápidamente a utilizar el sistema lean en contra de su intención original de estimular el pensamiento creativo.

Esto nos lleva a los puntos negros internos: ¿cómo involucramos mejor a nuestra propia gente en una conversación continua sobre lo que está pasando, qué estamos haciendo al respecto, qué debemos seguir haciendo y qué debemos cambiar? Esta conversación trata sobre el desarrollo de personas al llevarlos a la mesa del proyecto de la empresa o departamento, dándoles una voz, tanto a nivel operativo (podría haber una mejor manera de hacerlo) como a nivel estratégico (¿deberíamos realmente estar haciendo esto? en primer lugar o han cambiado las cosas y tenemos que mirarlo de otra manera?).

La teoría del aprendizaje ha progresado considerablemente durante el último medio siglo y finalmente se ha despojado de algunos de sus orígenes conductistas (lamentablemente, la teoría gerencial no lo ha hecho). Ahora sabemos que los adultos no aprenden mediante el refuerzo de recompensas y castigos externos, simplemente se adaptan a ellos. La idea de que al tener los rituales adecuados las personas desarrollarán los hábitos "correctos" es simplemente tonta y surge de un extraño deseo de convertir a las personas en robots. Las personas son agentes intencionales con procesos de pensamiento individuales, y aprenden de 1) expresar una meta (que funciona para ellos), 2) formular un plan, 3) monitorizar si este plan los acerca o no a su meta, y 4) pensando si ceñirse al plan por un tiempo más o si cambiar el plan. La investigación del aprendizaje ha tardado cincuenta años en ponerse al día con la visión PDCA de Walter Shewhart y J. Edwards Deming.

Se trata de pensar, no de reaccionar implacablemente. El secreto emergente es que, para desempeñarse, los seres humanos necesitan equilibrar su zona de desempeño (los resultados importan) con una zona de aprendizaje (seamos tontos y pensemos fuera de la caja sin consecuencias solo para ver las cosas de manera diferente y probar nuevos enfoques). Reducir la actividad humana a un rendimiento constante tiene el inmenso inconveniente de los rendimientos decrecientes: las personas se agotan o se aburren, reducen su visión de lo que es posible, pierden el enfoque y la atención y, al final, obtienen un rendimiento mediocre en el mejor de los casos. Aún así, debemos entender que una vez que se hayan puesto en este rincón, resistirán cualquier intento de salir de él. Una característica clave de los humanos es que si no se les desafía a considerar si sus planes funcionan todo el tiempo, se aferrarán a sus rituales y los mantendrán independientemente de sus resultados.

Los programas lean no son inmunes a eso: tantos esfuerzos lean que veo en el gemba se han convertido en una capa adicional de burocracia, con sus reuniones de pie, un kanban falso, discusiones absurdas, enfoque de microgestión en la aplicación de "estándares" y todas las características desagradables de comportamiento burocrático. Este es el lado oscuro de lean. Esto es lean sin un sensei experimentado que le desafíe a volver con los clientes y explorar cómo se hacen las cosas hasta que se resuelvan los misterios técnicos y hable con los operarios para ver qué piensan sobre su trabajo. Este es el lean que reorganiza la forma en que se ordenan los componentes a lo largo de la estación de trabajo para reducir los pasos sin reparar ese defecto principal del producto que todos conocen. Esta es el lean que endurece las operaciones para satisfacer el anhelo interminable de control de la gerencia, independientemente de su impacto en los clientes, personas o proveedores de la vida real. Todos conocemos este lean oscuro. Todos lo hemos hecho en un momento u otro.

Para revitalizar su esfuerzo Lean, para traer energía positiva y dinámica, debe volver al objetivo original de "cliente único, cliente de por vida". Para tener éxito con una iniciativa Lean, debemos tener siempre en cuenta que estamos reuniendo un enfoque en el cliente y desarrollando la capacidad de las personas para formular planes y evaluarlos a fin de cambiar de opinión. Si volvemos a mi esquema, podemos mirar a los clientes individuales y preguntarnos: ¿tenemos un plan para fortalecer esta relación siendo más fiables en términos de calidad, precio y tiempo de entrega, además de atender sus necesidades específicas? ¿Estamos revisando y considerando este plan, si está funcionando o no, y sus implicaciones? En resumen, ¿estamos pensando en estas personas reales?

Vaya al gemba, pregunte a las personas sobre lo que entienden que los clientes quieren, necesitan, se quejan, solicitan y qué problemas nos causa esto. Haz esto una y otra vez. Si pierde el enfoque allí, su esfuerzo lean se volverá egoísta (y se justificará a sí mismo) y, a menos que tenga mucha suerte, caerá en el lean oscuro. En una empresa de servicios, pregúntese cómo de disponible está su personal para los clientes, cómo de amigable es su tono, cómo comunican los planes, cómo de flexibles son para satisfacer solicitudes específicas. En una casa de software, pregúntese cómo usan los clientes su sistema, cómo se adapta a su propio sistema interno, qué tan intuitivo y confiable es, qué opinan acerca de otra herramienta digital. De manera similar, en un hospital, pregunte continuamente: "¿Dónde está el paciente en esto?" Pregúntese cómo puede mejorar las cosas para el paciente en lugar de lidiar con la abrumadora complejidad del sistema y las (legítimas) quejas interminables de médicos y enfermeras.

La calidad consiste en hacer lo correcto y luego hacerlo bien. Pero ¿adecuado para quién? El legendario ex presidente de Toyota, Fujio Cho, a menudo se cita en conversaciones lean diciendo: "Ve a ver, pregunta por qué, muestra respeto". Pero la primera vez que escuché la cita en la planta de EE.UU. que él había dirigido, fue "poner a los clientes primero, ir a ver, preguntar por qué, mostrar respeto". Poner a los clientes primero es lo que nos mantiene honestos y verdaderos. A medida que nos embarcamos en un nuevo año de lean, pregúntese: ¿realmente está poniendo a los clientes primero? A medida que va y ve y observa los procesos y los esfuerzos lean, ¿está mirando a clientes reales, de carne y hueso, individuales? ¿O simplemente están hablando de los "clientes" de boquilla? ¿Las personas tienen un plan para cada cliente y pueden entender qué problemas deben resolver para satisfacerlos por completo? ¿Con qué frecuencia reflexionamos profundamente sobre estos planes y hacia dónde nos llevan en lugar de apresurarnos y reaccionar a cada correo electrónico?

Con suerte, la próxima vez que piense en su negocio, pensará primero más allá de los límites organizacionales en las personas que lo convierten en un negocio: las personas que le ofrecen dinero en efectivo por el servicio con la esperanza de obtener lo que quieren y que confían en que usted hará su mejor esfuerzo. a la entrega de la más alta calidad, los costes más bajos y los plazos de entrega más cortos. Los clientes son el negocio.

Michael Ballé

Profesional de Lean Management escritor y autor de numerosos libros. 

Extraído de: Planet Lean