Lean en un dibujo

Un miembro de la facultad de LEI explica en un breve video por qué es vital ver el pensamiento y la práctica Lean como un sistema.

Uno de los desafíos para obtener resultados sostenidos del pensamiento y las prácticas Lean es entenderlos como un sistema en lugar de solo una colección de herramientas. Por supuesto, muchas organizaciones aplican inicialmente herramientas lean para mejorar la eficiencia y obtener mejoras significativas a corto plazo. Pero, desafortunadamente, tal enfoque solo cosecha la fruta madura, ya que los desperdicios están en todas partes.

Sin embargo, el pensamiento y las prácticas Lean pueden cambiar fundamentalmente una organización cuando se aprovechan como un sistema. Demuestro esta idea en un dibujo de rotafolio cuando imparto talleres o hablo a grupos pequeños. Este dibujo integral ilustra cómo las prácticas y las herramientas funcionan junto con un sistema de gestión y una filosofía diseñados para apoyar a los trabajadores y ayudarles a tener éxito en sus trabajos.

Recientemente, convertí mi rotafolio dibujado a mano en un video de pizarra (ver a continuación) que le ayudará a comprender cómo pensar en lean como un sistema y ver el vínculo entre las herramientas lean y cómo el sistema puede crear una ventaja organizacional.

Mientras observa, elija uno de sus procesos críticos y pregúntese hasta qué punto tiene todas las piezas del sistema en su lugar, como lo he descrito. Apuesto a que encontrará algunas conexiones faltantes en las que puede concentrarse para mejorar.

Luego, comparta el video con otras personas de su organización para ayudarles a comprender mejor y utilizar lean como un sistema para crear una estabilidad básica y mejorar continuamente sus procesos de trabajo.

Lo que sigue es una transcripción ligeramente editada:

Hola, soy Dave LaHote y me gustaría mostrarle mi dibujo lean-in-one para ayudarle a comprender el sistema para crear estabilidad básica con el pensamiento lean.

Los pensadores Lean creen que todo el trabajo se logra a través de un proceso, y para cada proceso, debemos tener un estándar. No importa si hablamos de procesos de fabricación, como montaje o producción, o de procesos administrativos, como atención al cliente, ingeniería o registro. Necesitamos tener estándares para estos procesos: estándares en torno a elementos como la seguridad, la calidad, la puntualidad y el coste.

Aquí hay un ejemplo para pensar: ¿Cuál es el estándar para la temperatura corporal? Noventa y ocho punto seis grados, ¿verdad? ¿Significa esto que todo el mundo debe tener una temperatura corporal de 98,6 ºF? No. Es una base de comparación. Sin el estándar, no sabríamos cuándo debemos tomar medidas adicionales. Por lo tanto, un estándar es una base de comparación, por lo que podemos diferenciar lo anormal de lo normal y proceder en consecuencia.

Los pensadores Lean creen que si establece y sigue el trabajo estandarizado, las instrucciones de trabajo específicas y la metodología, su proceso debe producir el resultado esperado o real que es igual al estándar.

Pero sabemos que las cosas no siempre funcionan como deberían. Y cuando obtenemos un real que no es igual al estándar, tenemos un problema.

Cuando tenemos un problema, ¿qué deberían poder hacer las personas que realizan el trabajo?

Deberían poder pedir ayuda.

Ahora, la mayoría de nosotros hemos escuchado cómo en una línea de producción automotriz, si un trabajador experimenta un problema o anomalía, se espera que tire del cable. Y al tirar del cable se activa una señal como una luz intermitente. Esta señal se llama andon.

La mayoría de ustedes probablemente no tenga cables en su lugar de trabajo. Pero hay muchas formas de pedir ayuda.

En entornos de fabricación, tal vez tenga un gráfico de producción horaria. En un hospital o en una oficina, puede tener una pizarra o rotafolio donde los trabajadores puedan anotar los problemas o anormalidades que están experimentando.

Entonces, si el trabajador experimenta un problema y pide ayuda, ¿qué debería suceder?

Por supuesto, deben obtener una respuesta de su supervisor o del respondedor andon designado. Y deberían obtener esta respuesta de manera positiva y oportuna.

Si alguien pide ayuda y respondemos diciendo algo como "¿Qué pasa ahora?" probablemente, no volverán a pedir ayuda.

Entonces, cuando alguien tira del andon, pidiendo ayuda, debemos decir gracias.

Nuestra respuesta debe ser una experiencia positiva para el trabajador.

Bueno, ¿qué tan rápido debemos responder cuando alguien pide ayuda?

Aquí hay una respuesta que podría convertirlo en un consultor famoso. La respuesta es, depende. Depende de lo que se necesite para ese problema de procesamiento específico.

En la cadena de montaje de automóviles, donde se produce un coche cada minuto, la respuesta debe darse en unos segundos. De lo contrario, la cadena de montaje se detendrá, provocando la pérdida del valor de un coche cada minuto.

Un panel de producción por hora, por definición, debe verificarse o responderse cada hora. Sin embargo, es posible que solo sea necesario revisar una pizarra o un rotafolio en un área administrativa una vez al día.

El tiempo de respuesta requerido depende de lo que se haya acordado para ese proceso específico en el sistema andon. Lo que es realmente importante recordar es que el tiempo de respuesta acordado es una promesa de la gerencia al trabajador. Nunca prometa algo que no puede hacer. Si dice que revisará un panel cada hora y no cumple su promesa, los trabajadores dejarán de seguir el proceso andon, ya que lo verán como una pérdida de tiempo.

Una vez que respondemos a la señal de ayuda de manera positiva y oportuna, debemos trabajar juntos para resolver el problema y volver al estándar.

Note que dije trabajar juntos.

Con demasiada frecuencia, el enfoque típico es que el supervisor entre en modo bombero, donde entran y salvan el día diciéndoles a las personas qué hacer. Si bien esto podría resolver ese problema, el pensamiento lean nos dice que necesitamos crear capacidad organizacional para resolver problemas. Por lo tanto, no hay extinción de incendios.

En cambio, el supervisor necesita trabajar con el trabajador y enseñarle a usar un método de resolución de problemas, como el proceso de planificar, hacer, verificar, actuar (PDCA), para que, siempre que sea posible, pueda entrenar al trabajador para que resuelva el problema por sí mismo. Este enfoque creará la capacidad organizativa que puede conducir a una ventaja competitiva a medida que los trabajadores sean más capaces de resolver problemas y producir buenos resultados.

¿Y no sería bueno si pudiéramos ver lo anormal de lo normal en este momento? Ahí es donde entra el control visual, donde ponemos nuestros procesos críticos y el control visual para que las condiciones anormales se vuelvan evidentes y fácilmente reconocibles.

Entonces, para todos nuestros procesos de trabajo importantes, necesitamos un estándar que nos ayude a definir lo que necesitamos en términos de métricas que miden y rastrean la seguridad, la calidad, la puntualidad y el coste. Este estándar es una base de comparación frente a un absoluto. Necesitamos que se establezca un buen estándar de trabajo para que los trabajadores puedan estar seguros de que pueden producir un buen resultado. Pero pasan cosas. Por lo tanto, necesitamos control visual para permitir que todos vean condiciones y problemas anormales. Y una vez que se detecta una anomalía, necesitamos un sistema para pedir ayuda. Cuando solicitamos ayuda, necesitamos obtener una respuesta en un plazo positivo y acordado. Nuestros supervisores deben trabajar junto con el trabajador, brindándoles capacitación a través del proceso de resolución de problemas que hará que el proceso y los resultados vuelvan al estándar. Es todo este sistema establecido y funcionando lo que crea una estabilidad básica en nuestro lugar de trabajo. Y este es el pensamiento del sistema que subyace a Lean.

El error que cometen muchas organizaciones es que implementan herramientas Lean específicas sin comprender la necesidad de un sistema de circuito cerrado. Entonces, por ejemplo, pueden hacer las 5S para crear un control visual pero no tienen estándares ni un sistema andon. O tal vez implementaron un sistema andon sofisticado pero no tienen un método de respuesta adecuado y consistente. O predican el trabajo en equipo y la resolución de problemas, pero aprueban e incluso fomentan la lucha contra incendios por parte de su supervisor.

Uno necesita todo el sistema. De hecho, uno puede hacer mal las piezas individuales siempre y cuando todo el sistema esté en su lugar.

Entonces, ¿cómo le va en su organización? ¿Cómo está funcionando su sistema? ¿Qué piezas te faltan?

David LaHote

Ejecutivo sénior jubilado que actualmente es educador y asesor de organizaciones que están dando el salto Lean.

Extraído de: The Lean Post