Pregúntele a Art: ¿Por qué debo concentrarme en mi hoja de balance para aumentar las ganancias?

Los practicantes de Lean entienden que centrarse en este estado financiero es la mejor manera de lograr mayores ventas y menores costes.

Este consejo puede sonar un poco tonto, y no tendrá ningún sentido, para el líder empresarial tradicional que dirige una empresa de lotes. Los líderes empresariales convencionales creen que el balance general no tiene nada que ver con las ganancias, se basa en la naturaleza de su negocio o industria y no se puede cambiar materialmente. Ellos creen que usted aumentará las ganancias aumentando las ventas y reduciendo los costes y que, al hacer esto con éxito, el balance general se cuidará solo.

El líder de pensamiento lean ve esto (como tantas otras cosas) desde una perspectiva completamente diferente. Si bien reconocen que el aumento de las ventas y la reducción de los costes conducen a mayores ganancias, entienden que la mejor manera de lograrlo es centrándose en el balance general.

Esta lógica proviene del principio lean de que eliminar el desperdicio de todos los procesos brinda más valor al cliente. Si bien los desperdicios pueden ocurrir y ocurren en todos los procesos, el total acumulado se muestra más claramente en el balance general, que es donde los desperdicios van a morir. Una vez que comprenda esta fórmula, se centrará en el balance general para aumentar las ganancias.

Dos medidas clave pueden impulsar la mayoría de las estrategias derivadas del pensamiento lean:

1. Servicio al Cliente
2. Rotaciones de inventario

Ambas medidas respaldan la idea de aumentar las ventas y reducir los costes para impulsar las ganancias. Sin embargo, con el tiempo, la empresa con un 100% de servicio al cliente a tiempo siempre le quitará participación de mercado a la empresa que obtiene un 95% o un 96% de servicio al cliente. Lograr este objetivo fundamental también impulsará a todos a brindar más valor a los clientes, que es la consideración principal de cada decisión que toma un profesional Lean.

De manera similar, una empresa con mayor rotación de inventarios ofrecerá un mejor servicio al cliente a un coste menor que un competidor con menor rotación de inventarios, lo que le permitirá ganar participación de mercado. Entonces, si bien el inventario es un elemento del balance general, el líder de pensamiento lean lo reconoce como una clave para el crecimiento de las ganancias. ¿Por qué? El líder empresarial tradicional ve el inventario como un mal necesario, lo que permite a la empresa brindar un mejor servicio al cliente y piensa: "No se puede vender con un vagón vacío". Por el contrario, los líderes de pensamiento lean ven el inventario como "la raíz de todo mal", el artículo número 1 en la lista de siete desperdicios de Taiichi Ohno. Entienden que el exceso de inventario oculta todos los demás tipos de desperdicio y se crea “por si acaso”, lo contrario de “justo a tiempo”.

Gestión del inventario

Exploremos esto comparando las rotaciones de inventario en dos empresas. La empresa A rota el inventario 3 veces y la empresa B rota el inventario 20 veces. ¿Cuál tiene costes más bajos? ¿Tiempos de entrega más cortos? ¿Mejor calidad? ¿Servicio al Cliente? Si bien estas no son preguntas engañosas, los gerentes tradicionales pueden tener dificultades para encontrar la respuesta correcta. Esto se debe a que podrían estar contentos con rotaciones de inventario x3 y considerarían la idea de x20 rotaciones de inventario tan imposible que la descartarían de plano.

La respuesta correcta se hace evidente cuando comprende todo lo que debe cambiar para reducir el inventario de x3 a x20 rotaciones. No puedes hacer que esto suceda de la noche a la mañana. Debe eliminar una gran cantidad de desperdicios de cada proceso para llegar a los x20 rotaciones. Para hacerlo, comience con la reducción de la preparación: aborde los tiempos de preparación de dos a tres horas en la mayoría de los equipos que lo obligan a producir en grandes lotes, aumentando el inventario. Si reduce sus tiempos de preparación a un solo dígito (menos de 10 minutos), el tamaño de sus lotes disminuirá y su inventario disminuirá.

Pasar de lote a flujo también reducirá el inventario a medida que se acerque al ideal lean de "vender uno, hacer uno". Junto con la reducción de la preparación, la producción de flujo reducirá sus plazos de entrega de seis a ocho semanas a uno o dos días, lo que mejorará drásticamente su capacidad para ofrecer valor a sus clientes, ganar participación de mercado e impulsar el crecimiento de sus ventas. Cada vez que su competidor con un tiempo de entrega de seis a ocho semanas tropiece, su tiempo de entrega de dos días le permitirá ganar participación de mercado al precio del libro.

Crear flujo y una organización centrada en el flujo de valor no solo reducirá su inventario, sino que también reducirá sus costes y mejorará su calidad. En mi experiencia, es común ver una mejora de 10 veces en la calidad al pasar de la producción por lotes a la producción de flujo. Cuando tenga todos los pasos de producción en línea con un tiempo de entrega corto, cada vez que ocurra un problema de calidad, comprenderá todas las razones por las que sucedió y desarrollará una solución permanente. Pasar a fluir desde la producción por lotes también reducirá sus costes. Es común ver una reducción en el número de operadores requeridos en más del 50%.

Eliminar el exceso de inventario lo obligará a descubrir cómo vivir sin esta muleta y reducir aún más el desperdicio, mejorando aún más la producción y el servicio al cliente. Ya no vivirá con el tiempo de inactividad no planificado de la máquina. Deberá desarrollar relaciones cercanas con sus proveedores para asegurarse de que puedan mantenerse al día con sus entregas diarias. Ya no tolerarás los defectos. Y, a medida que elimine el inventario, liberará espacio. La empresa lean con 20 rotaciones de inventario generalmente requerirá un 50% menos de espacio que la competencia que lo rota 3 veces, otra reducción significativa de costes que ocurrirá al enfocarse en las rotaciones de inventario, es decir, su balance.

Financiación del crecimiento

Los líderes empresariales tradicionales de alguna manera creen que la reducción de costes requiere gastar dinero, que requiere mucho capital. Con Lean, sin embargo, es cierto lo contrario. Pasar a Lean generará una cantidad significativa de dinero en efectivo al mismo tiempo que reduce los costes.

Considere una empresa con $100 millones en inventario que rota en x3. Mire lo que sucede a medida que reduce el inventario:

Inventario necesario en varios niveles de rotación de inventario

x3 = $100 millones
x10 = $30 millones
x20 = $15 millones

Puede reinvertir todo este efectivo liberado en nuevos productos o adquisiciones que aumenten las ganancias. Entonces, el balance general puede financiar mucho crecimiento.

Gestión de cuentas por cobrar

Las cuentas por cobrar son otra parte del balance que es una fuente potencial de capital de crecimiento. Desafortunadamente, los líderes empresariales tradicionales a menudo pasan por alto el uso de cuentas por cobrar para el crecimiento porque asumen: "Vaya, no podemos hacer nada al respecto". Pero eso no es cierto: aquí está la evidencia.

En Wiremold, comenzamos con los términos de venta que usaba casi todo el mundo en la industria eléctrica. Técnicamente, esto era "2% diez, veinticinco aprox.": si un distribuidor realiza un pedido antes del día 25 del mes, podría obtener un descuento del 2% si pagaba antes del día 10 del mes siguiente. Sin embargo, estos términos forzaron la mayoría de los envíos a los últimos días del mes, lo que nos causó problemas a nosotros y a nuestros distribuidores.

También resultó en términos de venta de 45 días que a menudo se extendían a 60 días. Tratar de enviar el 50% en la última semana del mes nos hizo imposible nivelar la carga de nuestras plantas y lograr el flujo. Y nos impidió entregar más valor a nuestros clientes.

Nuestra solución fue ofrecer un descuento mayor del 5% si nos pagaban cada 15 días y permitir que nuestros distribuidores eligieran la tasa del 2% o del 5%. No sorprende que todos eligieran el 5% (que podríamos compensar con un aumento de precio único del 5%) y nos pagaran en 15 días. Este cambio redujo a la mitad nuestros días de cobro y liberó efectivo para adquisiciones y nuevos productos. Sin embargo, la contribución más significativa fue que nos permitió nivelar la carga de nuestras fábricas, reducir nuestros costes y brindar más valor a nuestros clientes con plazos de entrega más cortos y un mejor servicio al cliente.

A diferencia de la empresa tradicional, la empresa lean se enfoca en mejorar su balance general para reducir los costes, brindar una mejor calidad, reducir los tiempos de entrega y mejorar el servicio al cliente. Inténtelo. ¡Le gustará!

Art Byrne

Socio J.W. Childs Associates

Extraído de: The Lean Post