Al servicio de la centralidad en el cliente

Este Centro de Servicios Compartidos en Polonia ha aprovechado la eficiencia, la tecnología y la automatización para transformarse por completo y brindar una experiencia de cliente cada vez mejor.

Piotr trabaja para una corporación global que ha centralizado casi todos los procesos relacionados con la producción en un centro de servicios global, incluido el pedido de materiales para producción y entrega. Es responsable del suministro de producción en su planta y está preocupado por un pedido urgente de componentes prefabricados, críticos para la fabricación, que realizó hace dos semanas. No solo no se ha entregado el pedido todavía, sino que Piotr tampoco está seguro de si se ha enviado y si el proveedor lo cumplirá.

Entonces, decide enviar un mensaje al Centro de Servicios Compartidos utilizando el sistema ServiceNow. Desafortunadamente, la interacción con el agente no es la ideal y deja a Piotr frustrado y sin nueva información sobre el estado de este importante pedido.

Prácticamente todas las organizaciones tienen carteles, pancartas, folletos, presentaciones y capacitación sobre cómo atender a un cliente, cómo comprender sus expectativas y cómo satisfacer sus necesidades. Sin embargo, muchas veces la experiencia real del cliente es pésima. Tales interacciones no concluyentes hacen que los clientes como Piotr sientan que su voz no se escucha ni se entiende y que su caso no se gestiona de manera profesional.

Las causas raíz de este tipo de interacción demasiado familiar, en el que el cliente no se siente escuchado, comprendido y atendido, se encuentran en la diferente interpretación de la voz del cliente por parte de las diferentes funciones dentro de una empresa. y en el hecho de que el punto de contacto con el cliente suele estar diseñado desde una perspectiva de silo.

Por lo tanto, para que su solicitud se cumpla a tiempo y se maneje adecuadamente, el cliente a menudo se ve obligado a pelear una batalla con el dragón de múltiples cabezas de la organización. De hecho, a pesar de los esfuerzos considerables para desarrollar una cultura de gestión de procesos durante décadas, el modelo dominante en las organizaciones sigue estando basado en funciones, especialización y silos. Puedes verlo en cualquier lugar al que vayas. Cuando un cliente llama a un "call center", será redirigido de un especialista a otro. En las reuniones del proyecto, se manifiesta la llamada propiedad del relevo ("Hice mi parte del proyecto. Pregúnteles").

En sus declaraciones de misión y en sus páginas web, las organizaciones sostienen que el cliente está en el centro de todo lo que hacen, pero en la práctica diaria, lo que el cliente significa para ellas es la cantidad de transacciones, solicitudes y quejas. Las tendencias de negocios actuales que determinan la interacción del cliente con una organización, como la transformación digital, la creciente automatización de procesos o la sustitución de la interacción humana por chatbots, a menudo dejan al cliente vulnerable, decepcionado y frustrado. Es posible que no se escape de estas tendencias, pero eso no significa que la mentalidad de silo deba continuar informando la forma en que las organizaciones realizan negocios.

En Clariant, una empresa química multinacional suiza, hemos realizado varios experimentos en el dominio de la gestión de servicios. Nuestro enfoque reúne a Customer-Interaction-Platform, Lean Thinking y Robotics & Automation para crear un modelo operativo sincronizado. Estos son nuestros “Tres Mosqueteros”, uniendo fuerzas con el lema “Todos para uno y uno para todos”. Con el tiempo, Clariant ha desarrollado varias prácticas virtuosas, desde la "cámara 3D" hasta el SIC, desde la decodificación CTQ hasta el juego de béisbol de gestión de desviaciones y eventos Lean de armonización. ¿Su resultado? Experiencia del cliente única y consistente. En este artículo, les contaré sobre algunos de nuestros experimentos.

¿Cómo escuchar al cliente?

El Service Management en Clariant desarrolló dos prácticas que garantizan una escucha completa e integral de la voz del cliente: la cámara tridimensional y la grabación en cinta tridimensional.

El modelo de cámara 3-D consta de tres pasos en una secuencia predeterminada. Primero, exploramos datos en los sistemas, tratando de identificar patrones y regularidades en los recursos. La exploración de datos debe concluir con un guión de preguntas a las personas de la primera línea de atención al cliente. Como segundo paso, hacemos estas preguntas a las personas (ver ejemplos de preguntas en la imagen a continuación). Finalmente, apoyados en el conocimiento resultante de los datos y de las respuestas a las preguntas, echamos un vistazo al proceso general.

Este modelo es esencialmente una descripción del trabajo realizado por un detective profesional en la escena del crimen (en lean, lo llamamos gemba). El detective analiza el informe del forense, así como los resultados de todos los exámenes de evidencia química y biológica. Esta es la etapa de exploración de datos (la primera cámara). Después de eso, el detective profesional compara las pruebas con el testimonio de los testigos (la segunda cámara). Con frecuencia, una visita a la escena del crimen completa el cuadro (la tercera cámara).

Hace cuatro años, el equipo Opex/Lean (parte de Service Management en GBS Clariant) implementó el enfoque de la cámara 3D para la resolución de problemas en todos los niveles, haciéndonos constantemente estas tres preguntas: ¿Qué dicen los datos? ¿Qué dice la gente? ¿Qué dice el proceso?

Alejándonos de una mentalidad de silo, nos hemos vuelto mucho mejores en la comprensión de las expectativas, necesidades, problemas y riesgos. El conocimiento que aportan las tres cámaras nos permite acercarnos al cliente con un guion bien elaborado y pensado compuesto por todas las preguntas correctas (que creamos tomando prestadas técnicas de Design Thinking y UX).

La otra práctica, la grabación de 3 capas, se centra en el arte de escuchar y registra la voz del cliente en tres niveles: ¿qué dice el cliente? ¿Qué dice el cliente entre líneas? ¿Qué no dice el cliente (pero esperábamos escuchar)?

En la práctica, usamos una plantilla donde anotamos las respuestas clave. Posteriormente, verificamos si hay coherencia entre lo que el cliente dice directamente, lo que dice entre líneas y lo que elige omitir. Si identificamos alguna inconsistencia, sabemos que debemos repetir el examen, por ejemplo, realizando la entrevista nuevamente.

A continuación puede ver un ejemplo de la Grabación de 3 Capas relacionada con el diseño de un nuevo Portal de Cliente. Es fácil ver que hay inconsistencias entre los registros.

¿Cómo entender plenamente al cliente?

Recopilar las necesidades y expectativas de los clientes es una cosa, pero traducirlas al lenguaje del proyecto y del proceso es otra historia. En muchas organizaciones, el diseño de productos, servicios o procesos a menudo se basa en un método que podría llamarse "adivinación": el equipo de diseño investiga los requisitos del cliente y adivina qué ofrecerle.

Para decodificar la voz del cliente y crear un proceso sensato que responda a las necesidades reales del cliente, el equipo de Clariant SM decidió utilizar una conocida técnica Six Sigma: Critical to Quality (CTQ). A continuación puede ver un ejemplo de desarrollo de factores de éxito críticos para cumplir con las expectativas del cliente.

“Quiero un profesional cualificado al otro lado del sistema Ticketing Tool [una plataforma de comunicación con el cliente vinculada al sistema SAP], no un agente de Call Center”.

Comenzamos definiendo lo que el cliente percibe como profesional y competente. En otras palabras, pasamos de lo general a lo detallado. Las entrevistas y talleres con los clientes dieron como resultado la siguiente definición: un profesional cualificado puede escucharle hasta el final, sin interrupciones innecesarias (me escuchó claramente); saben las preguntas correctas que hacer después de haberte escuchado (me entendieron completamente); y saben cómo resolver su problema sin demoras evitables, y sin la necesidad de consultar a otros desde el principio.

Utilizamos el Critical to Quality Tree para profundizar en las expectativas del cliente y comprender sus detalles y traducirlos en impulsores clave del proceso. Como último paso, creamos medidas para estos drivers.

En una etapa posterior, con el sistema TT recibiendo información en forma de mediciones, se creó el TT Dashboard, un popular sistema de visualización con actualizaciones diarias. Contamos con sistemas y medidas que han estandarizado nuestras interacciones con el cliente.

El siguiente paso fue construir un sistema de resolución de problemas para los puntos débiles del cliente. Anteriormente, los problemas informados por el cliente se resolvían ad-hoc: el cliente informaba un problema o enviaba una solicitud, nuestro sistema TT registraba la solicitud, un agente creaba un ticket y lo categorizaba, y luego les destrozaba los sesos para averiguar cómo responder a ella. A veces la solución era sencilla, la petición típica y la respuesta fácil de formular. Otras veces, sin embargo, la solicitud era compleja y poco común. En esas ocasiones, cada agente intentaba encontrar una solución, cada uno a su manera. A veces lo encontraban. A veces no lo hicieron. Y no siempre funcionó. Por lo tanto, los resultados en el TT Dashboard eran verdes o amarillos/rojos dependiendo completamente de las circunstancias.

En respuesta a este desafío, en 2019, GBS Clairant lanzó un programa global de resolución de problemas basado en principios lean. Lo llamamos Solución Estructurada de Problemas (SPS), con el objetivo de abordar las causas raíz, y comenzamos a usar el A3 (solo los llamamos SPS OnePagers). A través de observaciones en tres centros en Polonia, India y China, describimos la situación actual.

Luego diseñamos diferentes modelos de entrenamiento, prácticas y simulación. Al principio, añadimos un módulo de entrenamiento (la SPS Coaching Academy) al segmento de capacitación. En una etapa posterior, desarrollamos el Programa de Mentoría SPS. Todas las iniciativas de resolución de problemas, los llamados casos SPS, se registran en la base de datos central, a la que tienen acceso todos los empleados.

Para garantizar el cumplimiento del nuevo enfoque de resolución de problemas, introdujimos dos medidas: la medida Total y la medida A tiempo. El programa SPS ha funcionado durante cuatro años, con el objetivo final de convertir a todos en GBS Clariant en solucionadores de problemas.

¿Cómo combinar las competencias de resolución de problemas con los puntos débiles del cliente? La alianza entre Lean y la tecnología (TT)

Hasta ahora, el modelo operativo del programa SPS se centraba en formular un concepto, desarrollar una habilidad, promover la cultura de resolución de problemas y crear el modelo SPS. Este objetivo se logró a finales de 2021. Este año, nos marcamos otro objetivo: utilizar la tecnología TT para diseñar un modelo en el que:

• los problemas se identificarán sistemáticamente;
• se separarán los problemas de los incidentes;
• los problemas identificados se definirán dentro de los tres atributos: escala, tendencia, patrón;
• las mediciones de referencia se calcularán de forma adecuada y sistémica;
• se asignará la titularidad para la resolución de cada problema;
• habrá apoyo asignado de coaching y mentoring desde Service Management;
• habrá registro sistemático en la base de datos del CPTT;
• el momento de inicio y finalización del ciclo DMAIC se activará automáticamente.

Con el nuevo sistema, un Gestor de clústeres recibe una información condensada en forma de una página que incluye un gráfico con explicaciones, medidas y acciones a realizar. La información se asigna automáticamente a las Huddle Meetings, durante las cuales el equipo y el director del dominio analizan el progreso, brindan soporte y registran que se ha resuelto un problema.

El equipo de Gestión del Servicio actualiza su base de datos de incidencias y problemas, con dos objetivos:

1. Los incidentes recurrentes se convierten en un problema. Es entonces cuando Service Management crea un caso SPS, muchas veces vinculado al área de TI responsable del funcionamiento de la plataforma TT y soluciona un problema de incidencias recurrentes en origen. A largo plazo, el objetivo es que la mayoría de los tipos de incidentes dejen de ocurrir. Un problema que se resuelve en la fuente no vuelve como un boomerang.
2. Los problemas identificados a menudo tienen patrones recurrentes. Con un depósito adecuado de problemas identificados y las herramientas adecuadas de análisis de negocio, Service Management reconocerá dichos patrones de problemas. Si conocemos el patrón, también podemos identificar las causas típicas y usar nuestra experiencia cuando se trata de qué medidas pueden funcionar. De esta manera, la Gestión de Servicios puede construir el catálogo de coaching y mentoring para casos problemáticos posteriores de un patrón conocido.

A continuación puede ver el ejemplo del informe de julio para un equipo de Cuentas por pagar.

Se espera que el nuevo modelo operativo para el programa SPS lleve la cultura de resolución de problemas en GBS Clariant al siguiente nivel al combinar competencias lean con la tecnología. El nuevo modelo se ha desarrollado como parte de un proyecto basado íntegramente en la metodología Agile y el modelo SCRUM.

Después de cuatro años de desarrollar competencias y estructuras en la construcción de una cultura de resolución de problemas, decidimos implementar un nuevo modelo. Queríamos alejarnos del "enfoque de héroe", a favor de soluciones más sistémicas. El cambio minimiza la procrastinación (el sistema no permite la postergación del ciclo DMAIC), se aleja de resolver problemas fáciles (los problemas de los clientes van antes que los internos) y asigna responsabilidades claras (el líder del equipo en el que ocurrió el problema es el dueño del problema).

¿Cómo combinar competencias Lean con la robótica y la automatización? La alianza entre Lean y RPA

Desde que se creó la organización GBS en Clariant, como departamento de Service Management, hemos creado un dominio responsable del desarrollo de una cultura de mejora continua y uno responsable de Robótica y Automatización (RPA). Desde el principio, enfatizamos la necesidad de sinergia entre los dos dominios. En la práctica, esto se redujo a llamadas conjuntas Lean/RPA, capacitación mutua sobre métodos y herramientas clave, así como proyectos conjuntos. Sin embargo, la alianza entre Lean y RPA fue más incidental que sistemática.

En 2022, al igual que Lean y la tecnología, decidimos construir un modelo adecuado para la cooperación entre los dominios. Lanzamos dos proyectos piloto ejecutados tanto con Lean como con RPA. Primero implementamos TWI (lo llamamos el método de cuatro dimensiones, en referencia a los cuatro pasos en el método TWI JM).

En el momento en que el método 4-D da como resultado la optimización del proceso, evaluamos si el proceso, total o parcialmente, cumple con los otros cuatro criterios necesarios para una automatización viable y rentable:

• Entrada de proceso digitalizada o posible de digitalizar. El futuro robot necesita comprender la entrada (hoy en día, con Machine Learning o Inteligencia Artificial, esta entrada no necesita estar perfectamente digitalizada).
• Las acciones y pasos del proceso deben ser estandarizados y repetitivos. No podremos automatizar un proceso o una parte del mismo, cuando se ejecutan de forma diferente cada vez.
• Todos los elementos con bifurcaciones en el proceso, como "si está bien, entonces" o "si está mal, entonces", deben basarse en reglas lógicas. No pueden confiar en la discreción.
• La creación y el mantenimiento de un robot deben generar un retorno de la inversión (ROI) positivo.

Este modelo de cooperación entre Lean y RPA, probado en los proyectos piloto, sigue esta secuencia: primero, Lean Stream (4 pasos del método 4-D); en segundo lugar, RPA Stream (4 criterios de automatización).

Avanzando hacia equipos totalmente flexibles

La demanda de centrarse en el cliente animó a Service Management a iniciar un cambio en la configuración del equipo y el "modus operandi". Esto implicó la fusión total de los equipos de Tecnología (CIP), Opex/Lean y RPA. Actualmente, ninguno de los equipos está ejecutando sus proyectos de dominio. Nos alejamos del modelo de experiencia en la materia (SME) a favor de la capacidad de reemplazo y la competencia completas. De hecho, 2022 es el último año en el que ejecutamos proyectos siguiendo la gestión de proyectos tradicional, por ejemplo, de acuerdo con PMBOK o PRINCE2. Nuestros equipos CIP (Tecnología) y Opex/Lean ya están ejecutando un proyecto que se basa completamente en la metodología Agile y el modelo SCRUM.

Medición de la centralidad en el cliente

Sin medición del éxito, no hay éxito. Podemos ser mejores y más eficientes en nuestros proyectos, cambiar las estructuras y métodos de nuestra organización y desarrollar competencias, pero ¿cómo sabemos que el cliente es realmente el centro de nuestro sistema de negocios?

La medición de Customer Centricity nos proporciona una instantánea de la experiencia del cliente. Y estos criterios no son tan difíciles de crear. Son los mismos que mencioné al principio de este artículo: ¿se escucha al cliente? ¿Se entiende al cliente? ¿Su caso es manejado profesionalmente?

Estos criterios fueron adoptados por nuestros equipos de Service Management en uno de los proyectos ejecutados totalmente basados en el modelo SCRUM, y resultaron ser muy exitosos.

En última instancia, si los clientes confirman que se cumplen estos tres criterios, no necesitamos preguntarnos si los clientes están realmente en el centro de todo lo que hacemos como organización. Es descaradamente obvio que lo son.

Krzysztof Drozd

Gerente sénior de proyectos, Service Management, en Clariant Services Polonia.

Extraído de: Planet Lean