Hacer lean identificable y significativo

Angie Norman de General Electric habla con nuestro editor sobre el viaje lean del departamento de finanzas de la compañía y cómo el área se convirtió en un impulsor de la transformación general de GE.

Roberto Priolo: Tienes una historia de transformación muy interesante que contar. Comencemos con algunos antecedentes.

Angie Norman: GE está en un viaje de transformación de varios años. Aprovechar Lean para mejorar los resultados de los clientes y los accionistas es el centro de todo lo que hacemos y, en los últimos dos años, la función de Finanzas ha pasado a la vanguardia de esta transformación como un impulsor importante. Lo que hace que este ejemplo sea tan único es que la función utiliza una combinación de optimización y digitalización para mejorar continuamente las habilidades y los procesos. Nuestro objetivo clave es garantizar que los datos correctos permitan tomar las decisiones correctas en el momento adecuado, lo que significa transformar las operaciones y los informes financieros de GE. La reingeniería de la forma en que funcionan los procesos está creando muchas oportunidades de mejora para nosotros.

RP: ¿Cómo hiciste que eso sucediera?

AN: Debido a que pasé 25 años en operaciones de la cadena de suministro antes de pasar a Finanzas, en los primeros 90 días de mi compromiso, me concentré en ir al gemba para hablar con nuestros talentosos profesionales de finanzas para comprender sus desafíos. Durante esas conversaciones, descubrí que estábamos hablando un idioma muy diferente. Entonces, mi objetivo desde el principio fue hacer que Lean fuera identificable y significativo para las personas.

Lo hicimos asegurándonos de que Lean proporcionaría soluciones al principal problema que identificamos en el departamento: la falta de capacidad. En 2021, para mostrar a los profesionales de las finanzas cómo reconocer los desperdicios en todas sus formas, decidimos organizar un programa de una semana de duración llamado “Waste Walk”, que diseñamos, probamos y ejecutamos en 12 semanas.

El primer día, pusimos Lean en contexto para nuestra gente de finanzas y les enseñamos cómo ver el desperdicio (¿Qué es? ¿Qué aspecto tiene? ¿Cómo lo visualizo? ¿Cómo voy y lo veo? ¿Qué preguntas hago en el gemba?). El segundo día, comenzamos a hablar sobre el poder de la digitalización, presentando algunas de las herramientas e ideas ahora disponibles en el mercado digital y utilizadas por los profesionales de tecnología digital aquí en GE, que podrían ayudar al equipo en su trabajo. En la tarde del día dos, y luego en los días tres y cuatro, los asistentes comenzaron a resolver problemas en el gemba.

En el gemba, las personas vieron ejemplos de desperdicios a lo largo del proceso y tuvieron la oportunidad de poner en práctica lo que habían aprendido. El principal objetivo de nuestra 'Semana de Waste Walk' fue evaluar el rendimiento y medir la cantidad de horas sin valor añadido (nVA) en todo el mundo. Al finalizar la semana, habíamos identificado e implementado soluciones para eliminar 19.700 horas de nVA, resultado que celebramos con todo el equipo. Con más de 1.600 empleados comprometidos, este ejercicio fue un poderoso catalizador para nuestra transformación. Mostró al equipo cómo diferenciar el trabajo con valor añadido y el trabajo sin valor añadido.

A partir de ese momento, la combinación de lean y digital que hemos implementado ha hecho maravillas por nosotros. Lean se aprovecha para descubrir el desperdicio, mientras que las herramientas digitales se utilizan para automatizar el objeto de valor que queda. Este impulso de mejora ha crecido luego orgánicamente, llevándonos a donde estamos hoy: de las 19.700 horas nVA que generamos el pasado agosto durante la Waste Walk Week, pasamos a 30.000 a fines de 2021 y a más de 65.000 hoy (una suma de ¡tiempo que equivale a más de siete años de capacidad creada!).

RP: ¿Puedes compartir algunos otros logros clave?

AN: Lean ha jugado un papel muy importante en desbloquear el potencial del equipo al ayudarlos a comprender la diferencia entre el trabajo con valor añadido y sin valor añadido y cómo eliminar el desperdicio para crear capacidad para que se concentren en el trabajo que realmente impulsa el rendimiento empresarial: una situación beneficiosa tanto para ellos como para GE. Por lo tanto, hubo un claro beneficio en términos de coste.

Para evaluar cómo lo estamos haciendo, medimos las mejoras utilizando nuestro cuadro de mando integral 'SQDC' (seguridad, calidad, entrega, coste) desde la perspectiva de nuestros clientes, y hemos logrado resultados en cada uno.

Por ejemplo, nuestro objetivo de crear capacidad eliminando el desperdicio de procesos ha llevado a un mayor enfoque en las formas de mejorar el equilibrio entre el trabajo y la vida dentro de varios de nuestros equipos, particularmente durante períodos críticos, como el cierre trimestral. Para abordar esto, nuestro equipo corporativo de análisis y planificación financiera realizó un ejercicio de mapeado de flujo de valor, que resultó en la eliminación de más de 200 horas del ciclo de cierre (o aproximadamente de dos a cuatro horas de trabajo adicional por día) a través de un mejor flujo y secuencia y el introducción de trabajo estandarizado y, en términos de mejoras de calidad, al eliminar 65.000 horas de nVA, también eliminamos más de 6.000 'defectos' y reducimos los plazos de entrega.

RP: ¿Cómo capturas y compartes el aprendizaje?

AN: Tenemos muchos canales para compartir información, incluido un boletín con entrevistas en video, mensajes específicos sobre la creación de una cultura lean y comunicaciones de mentalidad lean que envían regularmente Larry Culp, nuestro presidente y director ejecutivo, Carolina Dybeck Happe, nuestro director financiero y otros líderes sénior. También usamos Yammer para compartir éxitos lean con los equipos globales. El intercambio de conocimientos es un área que queremos seguir desarrollando, ya que entendemos el papel que desempeñó para ayudarnos a lograr tan buenos resultados. Además, con procesos similares que tienen lugar en todo el mundo, existen muchas oportunidades para establecer nuevos estándares y mejores prácticas que se pueden aplicar en cualquier lugar.

RP: ¿Cuál es el papel de la digitalización en esta transformación, especialmente en lo que respecta a su relación con el pensamiento Lean?

AN: En finanzas, el poder combinado de lean y digital es fenomenal. Juntos, crean una solución integrada que sigue siendo rentable en todas las áreas de la empresa, incluidas las finanzas. Ser capaz de identificar el desperdicio a través de lean y luego automatizar la ejecución del objeto de valor a través de herramientas digitales ha sido muy valioso para GE Finance. Un ejemplo es la automatización de tareas mundanas y repetitivas a través de la automatización robótica de procesos (RPA). Cuando analizamos la octava forma de desperdicio (habilidades), este fue un punto importante para transmitir a nuestro equipo: vieron ese trabajo como un valor añadido, pero no era necesario que lo hicieran manualmente cuando podría ser. automatizado. Hoy, el RPA hace el trabajo pesado por ellos, brindándoles un informe a las 7:00 am cada mañana.

También nos esforzamos por reducir nuestra dependencia de Microsoft Excel para análisis, conciliaciones, planificación y análisis de datos, reemplazando la manipulación manual requerida con Excel con herramientas de visualización de datos como Tableau y usando Alteryx para preparar, limpiar y visualizar el flujo de datos y luego presentarlo en un formato estándar para permitir la toma de decisiones.

RP: ¿Se enfrentó a alguna resistencia al tratar de introducir prácticas lean en este departamento?

AN: Lo hicimos, al principio. Para mostrarle a la gente el valor de Lean, teníamos que hacerlo significativo para ellos y asegurarnos de que les retribuyera, en este caso a través de la creación de capacidad. También hicimos un esfuerzo para crear un entorno seguro en el que pudieran aprender y experimentar con herramientas y prácticas lean y, debido a que lean solo se puede aprender en el trabajo, contamos con un equipo de entrenadores digitales y lean que respaldan los proyectos de mejora de procesos del departamento. Es importante que nadie se quede solo, aunque entendemos que al final el incentivo tiene que venir del individuo.

Si esta transformación se ha reforzado a sí misma, es porque pudimos mostrarle a la gente que lo que estaban haciendo no era necesariamente lo que tenían que hacer. Una vez que vieron en lean una oportunidad de hacer las cosas de manera diferente, de una manera que les ayudara a hacer mejor su trabajo, lo aceptaron por completo.

RP: ¿Cuál fue el papel del liderazgo en esta transformación?

AN: Como líderes, estar presente es la única forma efectiva y envía un mensaje fuerte a la organización. Carolina Dybeck Happe, directora financiera de GE, que tiene un gran conocimiento de lean y digital, no solo apoyó la inversión de tiempo y el desarrollo de las soluciones para permitir que se llevara a cabo la Waste Walk Week, sino que todo el equipo de liderazgo financiero estuvo muy comprometido en la actividad también.

Involucrar a los líderes en la Waste Walk Week fue particularmente útil. Como los "clientes" del proceso financiero, pudieron brindar comentarios muy valiosos al equipo sobre una parte del trabajo que consumía bastante tiempo: la consolidación de datos y la creación de informes para la oficina corporativa. La interacción que facilitamos aclaró qué era realmente un valor añadido para el equipo de liderazgo y qué no, y les dijo a nuestros profesionales de finanzas dónde enfocar su capacidad. Resultó, por ejemplo, que el contenido del informe (y, por lo tanto, la cantidad de trabajo) se podía reducir en un 30%.

Cuanto más cerca puedan llegar los líderes sénior al lugar donde se realiza el trabajo, más significativo será para ellos y más rápido podrán tomar decisiones sobre lo que se necesita y lo que no para poder gestionar el negocio.

RP: ¿Qué recomendaría a otros líderes u organizaciones que lleven Lean a un nuevo entorno?

AN: Para llevar su conocimiento a través de dominios, necesita escuchar activamente las necesidades de esa parte de la organización. En toda la función financiera de GE, se trataba de encontrar el lugar común donde había una necesidad significativa y comprensible de aumentar la capacidad, que mi experiencia lean me dijo que podíamos aprovechar para generar un cambio.

Parte de esto también implica convertir su lenguaje como un profesional lean en algo que la gente entienda. Nosotros, por ejemplo, nos deshicimos de todos los términos japoneses e introdujimos un lenguaje más accesible. También cambiamos los ejemplos en nuestro material de capacitación a estudios de casos de "agilidad transaccional" que son mucho más relevantes, identificables y significativos para nuestros profesionales financieros.

RP: ¿Cómo estás manteniendo los resultados?

AN: Tenemos una fase de sostenimiento para cada kaizen que ejecutamos, donde evaluamos si la mejora se mantiene a los 30, 60 y 90 días. Eso es lo que nos permite decir que el cambio se mantiene.

Para que Lean sea creíble, debe mantenerse. El volumen de actividad por sí solo no es tan importante si no se mantiene en el tiempo. Eso es lo que hace que la gente sepa que Lean es real, después de todo.

Angie Norman
Directora Ejecutiva y Líder Sénior de Finanzas Lean en General Electric.

Extraído de: Planet Lean