El mejorador en serie: cambiar el gobierno con un pensamiento lean

Los líderes Lean a menudo se sienten tentados a intervenir y solucionar los problemas que ven. Julie McGrory está transformando con éxito la cultura de una organización gubernamental grande y tradicional al aprender a dar un paso atrás y dejar que las personas tomen la iniciativa.

Conocí a Julie McGrory una sombría mañana de enero en las oficinas del Ministerio de Justicia en el centro de Londres. Antes de dirigirnos a una sala de conferencias para nuestra entrevista, ella insiste en invitarme a un café.

Mientras esperaba en la fila en la cafetería, McGrory se inclina para decirme que la cafetería ha cambiado recientemente de propietario y la forma en que atienden a las personas. Solía ​​haber una línea, explica, y pensaron que podrían acelerar las cosas creando una segunda línea para que las personas recogieran su bebida. “Pero, en realidad, ahora solo tienen dos cuellos de botella y confusión sobre dónde recoger su bebida”, dice con naturalidad, sacudiendo la cabeza.

Unos minutos más tarde, McGrory me está contando cómo en estos días siempre busca los desperdicios a su alrededor y cómo rara vez logra abstenerse de decir algo.

“Soy realmente horrible para salir. Veo desperdicios en todas partes, en la sala de espera del hospital como en la cafetería de abajo, ¡y luego entreno a la gente al respecto! Algunas personas lo toman, otras no ... mis peluqueros estaban muy contentos de recibir mi ayuda, y tuve cortes de pelo gratis durante un par de años”, dice ella. “Como gobernador de la escuela, luego de una inspección OFSTED crítica, realicé una solución de problemas muy útil sobre cómo mejorar el Consejo de Administración. Esto le dio al director un plan de acción práctico para mejorar”.

Supongo que cuando has tenido que aprender a ver el desperdicio en tus propios procesos y trabajar duro cada día para eliminarlo, es difícil no esperar lo mismo de los demás.

McGrory ha trabajado para el HMCTS durante 26 años. Comenzó como funcionaria administrativa en un tribunal cerca de donde vivía, en Hitchin, Hertfordshire. Trabajó en una variedad de roles de liderazgo en toda la organización, mientras hacía malabarismos con la vida familiar. Esto le permitió ver diferentes partes de la organización (hay tres tipos de tribunales en el Reino Unido: Crown Courts, Magistrates Courts y County Courts), así como la sede central.

McGrory comenta: “Conocí Lean por primera vez cuando dirigía los tribunales civiles y de familia en Bedfordshire y North Hertfordshire. Mi Director Regional vino de visita y estaba buscando un nuevo desafío. Me dijo que había un nuevo proyecto en marcha. Se llama lean. ¿Alguna vez has oído hablar de eso?’, me preguntó. No lo había hecho, pero antes de darme cuenta me convertí en el primer administrador de la corte en realizar un evento kaizen dentro de HMCTS”.

La mejora se centró en el proceso del alguacil. Los alguaciles de los tribunales del condado cobran el dinero adeudado a empresas o individuos en deuda civil. El tribunal del condado de Luton tenía cuatro alguaciles, que debían realizar 20 visitas al día cada uno.

McGrory pensó que sabía lo que hacían los alguaciles, pero admite que en realidad no tenía idea de lo que sus clientes querían de ellos. “Debido a que el nuestro fue un evento de mejora rápida, habíamos cambiado el proceso de manera bastante significativa al final de la semana. Impedimos que los alguaciles visitaran repetidamente a los acusados, ya que la mayoría de nuestros clientes no querían ese servicio, por lo que se proporcionó apoyo en la oficina para permitir el contacto por teléfono. Con el tiempo, también introdujimos un sistema para aceptar pagos por teléfono. Realmente revolucionamos el sistema”, explica McGrory.

Creciendo con Lean

Después de ver el potencial del pensamiento lean y darse cuenta de que el servicio que se brindaba a los clientes era bastante diferente de lo que querían, McGrory "captó el error".

Otras oportunidades para probar el valor del pensamiento Lean en un entorno gubernamental se presentaron cuando fue ascendida a Jefa de Asuntos Civiles y de Familia en los Tribunales Reales de Justicia de Londres. Allí encontró un ambiente muy tradicional.

MrGrory entró con entusiasmo y determinación para mejorar las cosas, pero terminó convirtiéndose en la “nueva persona que lo está cambiando todo”.

“Para empezar, ni siquiera me di cuenta de que todos mis eventos de mejora rápida eran solo retoques. Solo quería mejorar las cosas y me había convertido en la 'revolucionadora'”, continúa. “Sin embargo, arreglar un problema en una parte del sistema estaba creando problemas en otra parte”. McGrory tuvo algo así como una epifanía mientras trabajaba con un equipo que estaba cambiando el sistema de archivo en uno de sus tribunales. De repente se dio cuenta de que sus RIE quizás no eran el camino correcto y que en realidad estaban causando muchos problemas en otros lugares para el personal y los clientes. Se había establecido una Junta de Programa para toda la organización basada en este enfoque. McGrory valientemente hizo que alguien viniera y les enseñara sobre el mapeado del flujo de valor y cambió el enfoque adoptado en el sitio.

Uno de los proyectos más significativos que asumió en su carrera, y el primero en el que trabajó como una verdadera agente de cambio Lean, es quizás el del Tribunal de Protección (encargado de cuidar a las personas que han perdido su capacidad), cuyo La forma de operar se transformó por completo. Al centrarse en la calidad, el coste y la entrega, los retrasos se redujeron de más de 20 semanas a seis, se incorporaron técnicas de resolución de problemas para mejorar la calidad y se eliminaron un tercio de los costes operativos. Esto dejó a McGrory con una comprensión duradera de por qué siempre es el sistema el que requiere cambios, y no las personas (como nos enseñó Deming). “Los funcionarios públicos trabajan muy duro para brindar un servicio y, sin embargo, terminan creando muchas soluciones para los sistemas defectuosos. Si invierte tiempo arreglando el sistema resolviendo problemas, obtendrá la mejora sostenible que el público busca”, dice.

Aquellos que conocen bien a McGrory a veces se sorprenden de su defensa de lean, pero ella ve esto como un malentendido de lo que es la metodología. En esencia, Lean tiene respeto por las personas y por su capacidad para resolver problemas para ellos mismos y sus clientes. Si su estrategia permite que eso suceda, estará en camino de desarrollar la cultura adecuada para su organización.

En 2012, a McGrory se le asignó el cargo de Jefe de Lean para todo HMCTS.

Ver el todo

McGrory dice que el suyo es un "cerebro de panorama general" y que tiende a ver los problemas como un todo, pero admite que fue difícil para ella darse cuenta de que no todos ven las cosas de la misma manera que ella.

Cuando le enseñaron el VSM, sintió que finalmente tenía una herramienta para ayudar a otros a ver el panorama general también. “Solía ​​mirar las cosas de una manera que otros no podían entender”, dice, “pude ver que había un sistema, mientras que el servicio civil se trata de ver las cosas en partes”.

Pero esa no es la única contribución que el pensamiento Lean le dio al estilo de liderazgo de McGrory. También le enseñó a escuchar más a la gente. Como una persona motivada y, según ella misma admite, bastante mandona, McGrory tuvo que aprender a adaptar su estilo a la persona con la que estaba tratando. Se siente cómoda cuando la llaman mandona si quiere decir “de la misma manera que mis padres y maestros solían hablar conmigo”. Es decir, como una forma de reconocer el comportamiento de alguien que puede tomar el control de una situación cuando es necesario, no tiene miedo de asumir el papel de líder y puede reunir enérgicamente a un grupo diverso de personas en torno a una buena causa. Los recuerdos de haber sido puesta a cargo de enseñar lecciones de flauta dulce a su clase, a los 10 años, cuando la maestra le dijo a su madre: "McGrory puede hacerlo mejor que yo", causaron una impresión duradera.

“Le he dicho a la gente qué hacer durante demasiado tiempo”, dice ella. “Pensé que todo el mundo estaba tan interesado en mejorar las cosas como yo, y me sorprendió cuando descubrí que no era así. Se volvió bastante frustrante y aprendí mucho sobre cómo podría haber hecho las cosas de manera diferente: escuchando más y ajustando mi ritmo. Algunas personas simplemente necesitan más tiempo”.

De hecho, el cambio de gobierno puede llevar mucho tiempo, y no hay duda de que el ritmo lento es algo con lo que McGrory lucha. “Soy muy impaciente, pero cuando el progreso es lento, es importante recordar que no obtendrá victorias todos los días, y es por eso que debe celebrar cada una de las que obtiene. Pero por otro lado, no tiene sentido mejorar y 'ganar' si no logras que la gente se sume”, dice, antes de añadir: “Necesitas entender cómo lo ven otras personas para ayudarlos a entender cómo tú míralo y haz que te acompañen en el viaje”.

Para alguien tan enfocado en mejorar (¿recuerdan al peluquero?) debe haber sido una lección bastante difícil de aprender, pero ciertamente es una que McGrory ahora está usando en la búsqueda del cambio en una organización grande, diversa y muy tradicional.

Para obtener el caso de estudio sobre la transformación Lean del HMCTS, pulse aquí.

Nota del editor: Este artículo fue publicado originalmente en Planet Lean el 16 de febrero de 2016

Roberto Priolo
Managing Editor de Planet Lean
 
Extraído de: Planet Lean