Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

A medida que se extienden los aranceles, el autor explica por qué obligar a la producción a moverse de la noche a la mañana es un desperdicio, particularmente para los productores lean.

¿Qué es el "trade"? Es un concepto curioso en la conciencia pública. Fabricar Teslas en San Francisco y venderlos en Michigan no es comercio en términos de los debates de hoy, incluso si algunos trabajadores automotrices en Michigan pierden sus trabajos en el proceso. Pero fabricar Mercedes en Stuttgart y venderlos en Michigan es un tema de debate público, incluso si la cantidad de Mercedes exportados de EE.UU. a Europa y China desde una planta en Alabama los compensa en gran medida. Por lo tanto, "comerciar" en el uso actual significa mover objetos físicos a través de las fronteras nacionales para la venta con posibles consecuencias para los puestos de trabajo.

El comercio de servicios a menudo parece ser visto de manera diferente. Un vehículo fabricado en el País A y vendido en el País A bien puede haber sido diseñado en el otro lado del mundo. ¿No es eso un comercio transfronterizo de un “servicio” en lugar de un “bien”? Pero debido a que este movimiento no es visible como un producto separado, pasa desapercibido. No es "comercio" en absoluto como lo perciben los políticos y el público. Por lo tanto, los debates comerciales generalmente se refieren a la ubicación de las fábricas más que a la ubicación del desarrollo e ingeniería de productos.

Hoy en día, el mundo bulle con acontecimientos vertiginosos que afectan al comercio. Los estadounidenses amenazan con aranceles inmediatos del 20 por ciento sobre los automóviles provenientes de Europa, pero es posible que no los impongan si los europeos compran suficiente soya estadounidense. Los chinos reducen los aranceles sobre los automóviles de cualquier país del 25 al 15 por ciento y luego, cuando los estadounidenses imponen aranceles sobre una gama de productos chinos, agregan un arancel inmediato del 25 por ciento (además del 15%) sobre los vehículos fabricados en Estados Unidos (incluidos más de 100.000 vehículos BMW y Mercedes ensamblados en EE.UU.). ¡Caramba!

¿Por qué el comercio y el deseo de gestionarlo es tan importante para los políticos? Porque muchos, junto con sus electores, suponen que el comercio en un país (importaciones) reduce los puestos de trabajo en ese país, mientras que el comercio fuera de un país (exportaciones) aumenta los puestos de trabajo. Y se cree que muchos trabajos de fabricación son "buenos trabajos bien pagados". Por lo tanto, el comercio de bienes manufacturados es inherentemente propenso a debates entre países sobre cuánto se importará y cuánto se exportará. La “guerra” comercial emergente podría conducir a movimientos sustanciales de los sistemas de producción de un país a otro, como sucedió, por ejemplo, a principios de la década de 1980 cuando los sistemas de producción de automóviles japoneses se trasladaron a EE.UU. y Europa en respuesta a las barreras comerciales estadounidenses y europeas.

Todo muy interesante, pero ¿cuál es la perspectiva de lean?

Comencemos preguntándonos cómo serían los flujos comerciales en un mundo de productores reducidos, fronteras abiertas, una moneda única e igual salario por igual trabajo. Mi creencia es que habría mucho menos comercio entre países y, en particular, en las largas distancias entre regiones (América del Norte, Asia Oriental, Europa, América del Sur). Esto se debe a que los productores lean quieren estar lo más cerca posible de los clientes para evitar el desperdicio de transporte innecesario y los largos plazos de entrega que requieren el desperdicio de inventarios innecesarios. Y los productores lean trabajan incansablemente para reducir la necesidad de economías de escala mediante la construcción rentable de una alta combinación de productos en los mismos flujos de valor en las mismas instalaciones de producción en respuesta a la demanda cambiante de los clientes dentro de los mercados locales. Por lo tanto, es probable que los viajes largos de productos también disminuyan dentro de países y regiones grandes.

Creo que este es el mundo por el que todos deberíamos estar trabajando. Puede reducir los desperdicios de muchos tipos. Y espero que se logre antes de que pasen demasiadas décadas. Pero no será pronto. Entonces, ¿cómo se relacionan los pensadores Lean con un mundo de salarios desiguales, comercio desequilibrado, monedas que giran y, muy posiblemente, fronteras con muros arancelarios más altos?

Tengo algunas ideas, pero primero un par de características de la producción lean:

La producción lean es pegajosa dondequiera que exista. Quiere quedarse donde está. Esto es por dos razones. Primero, un sistema de producción lean está diseñado para mejorar continuamente. Por lo tanto, durante períodos prolongados, puede ser posible reducir los costes en los complejos de producción del país A para superar los aranceles o los tipos de cambio desfavorables en el país B. En segundo lugar, cualquier empleador que cree un sistema de producción verdaderamente lean lo hará involucrando a los empleados, capacitándolos en la práctica diaria de resolución de problemas y mejora, y la promesa de proteger sus puestos de trabajo. Por lo tanto, trasladar la producción a un mercado extranjero a la primera señal de problemas desperdicia el capital humano ganado con tanto esfuerzo y también es una contradicción del contrato social.

Estos atributos de la producción lean explican por qué Toyota ha mantenido una mayor parte de su producción en su país de origen que la mayoría de las empresas de la industria automotriz: sus sistemas lean mejoran continuamente para reducir los costes en el caso de las tarifas en el extranjero o un yen fuerte en el país y el abandono de trabajadores calificados en Japón para crear puestos de trabajo en otros países viola el sentido común y también va en contra de las normas obligatorias. Desde la década de 1980, la empresa ha aumentado la producción en el extranjero al mismo ritmo que las ventas en el extranjero, pero no ha reducido la producción en Japón, lo que significa un superávit comercial automotriz continuo con el mundo y un riesgo de barreras comerciales.

La producción lean solo puede transferirse lentamente y con dificultad de un país a otro. La historia de los últimos 40 años muestra que esto es cierto. A pesar de nuestros mejores esfuerzos en la Comunidad Lean, simplemente se necesita tiempo para crear un sistema de producción lean, con la ayuda del desarrollo de procesos y productos lean adyacentes y sistemas de suministro lean, en un nuevo país. En el LEI hemos estado involucrados durante los últimos cinco años con GE Appliances, que ha reubicado y, me complace decirlo, en gran medida reorientado su producción de electrodomésticos (y diseño también) para el mercado estadounidense desde México y China hasta Louisville, KY, creando 5.000 puestos de trabajo en el proceso. Pero ha sido un camino difícil, que aún no ha concluido.

En la industria automotriz, Tesla, sin perjuicio de lo contrario, lleva cuatro años, incluso en el mismo país, construir una nueva planta de producción y llevarla a plena producción con una plantilla que pueda emplear prácticas lean diariamente con resultados consistentes. En otras industrias, como las materias primas (por ejemplo, acero y aluminio), puede llevar incluso más tiempo. Y eso no es probable que cambie.

Esta situación es desconcertante: Lean es pegajoso y se mueve a nuevas ubicaciones lentamente, mientras que el mundo político puede exigir una reubicación rápida que puede ser físicamente imposible y que probablemente, después de un lapso de tiempo, cree nuevas instalaciones de producción en masa dentro de los mercados protegidos. Es posible que estas instalaciones no sean mejores que las instalaciones de producción en masa en los mismos mercados que demostraron ser poco competitivos y se trasladaron al extranjero. Por lo tanto, la consecuencia probable de la prisa indebida es principalmente la inflación, ya que los productores extraterritoriales elevan los precios para cubrir los costes de los aranceles y los productores nacionales suben los precios para casi igualarlos. (Consulte mi ensayo, "¿Recuperar sus operaciones de China? Considere la posibilidad de utilizar Leanshoring en su lugar" de la segunda edición de mi libro Gemba Walks).

Por lo tanto, la idea de acercar la producción a los clientes, como pretenden hacer los aranceles y otras barreras comerciales, no es incompatible con el pensamiento lean a largo plazo y es el resultado que el pensamiento lean finalmente producirá por sí solo. Pero la idea de obligar a que la producción esté más cerca de los clientes de la noche a la mañana por medio de aranceles inesperados es una pesadilla. Me imagino que en el movimiento Lean apenas tenemos influencia en la política, pero al menos podemos decir que no se puede lograr un objetivo a largo plazo mediante la aplicación de muri (sobrecarga) a sistemas complejos.

Si los políticos deciden que deben crear barreras al comercio, deberían seguir el ejemplo de la regulación reciente de los productos industriales y de consumo: objetivos claros de desempeño que deben alcanzarse de manera constante durante largos períodos de tiempo. Las regulaciones de economía de combustible de CAFÉ en los EE.UU., por ejemplo, se establecieron en 1975 en 27,5 millas por galón para automóviles y SUV, con un calendario que se extiende hasta 1985 para su pleno cumplimiento. No añadamos mura (variación innecesaria) y muri (sobrecarga por tratar de hacer demasiado demasiado rápido) al muda inherente a abandonar los sistemas de producción existentes y restablecerlos al otro lado de las fronteras nacionales.

Establecer objetivos a largo plazo para las balanzas comerciales podría brindarles a los políticos las victorias a corto plazo que anhelan, dejando tiempo para el ajuste. Y puede haber nuevos políticos con diferentes prioridades a medida que pasa el tiempo en cualquier caso.

Un último punto: si las instalaciones realmente se van a trasladar para adaptarse a las nuevas barreras comerciales, espero que la Comunidad Lean se involucre profundamente para garantizar que los nuevos sistemas de producción que cumplan con las normas comerciales sean lo más eficientes posible. Acercar la producción y el diseño al cliente, construir sistemas sociotécnicos lean metódica y profundamente, y defenderlos una vez establecidos es la mejor postura lean sobre el comercio a largo plazo, independientemente de lo que hagan los políticos.

James P. Womack
Fundador y Senior Advisor, Lean Enterprise Institute

Extraído de: Planet Lean


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