Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

A menudo dedicamos una gran cantidad de tiempo y esfuerzo a tratar de encajar nuestras organizaciones en una caja en lugar de construir una caja que se ajuste a nuestra organización, dice Sharon Visser.

En la era de la tecnología, disponemos de innumerables opciones de software para gestionar el lado financiero y operativo de nuestros negocios. Estos productos son genéricos, listos para usar, pero pretendemos usarlos como si fueran nuestros.

En un momento en el que brindar servicios y productos únicos es clave para la supervivencia, ¿somos realmente conscientes de cuánto nuestro software dicta nuestra respuesta al cliente? ¿Con qué frecuencia las limitaciones del software fuerzan el desperdicio en nuestras organizaciones?

Cada vez que hacemos una solución para adaptar el software, generamos desperdicios. Y, por supuesto, cuantas más soluciones debemos hacer, más fácil será abrir la puerta a errores que afecten al cliente.

No estoy diciendo que salga y se deshaga de su software, por supuesto, pero sí creo que es importante reconocer dónde el software puede crear más trabajo que un simple sistema manual y cómo estos puntos de inflexión impactan al cliente.

A estas alturas, probablemente se esté preguntando qué tiene que ver todo esto con los visuales lean. Bueno, creo que los buenos visuales lean desarrollados internamente por personas cercanas al trabajo brindan la mejor posición de partida para el desarrollo de un sistema de informes flexible y personalizado que proporcionará al cliente un valor que el software aún no puede brindar.

Es la forma en que respondemos a los problemas a resolver donde se está realizando el trabajo lo que influye en el resultado financiero que vemos en la sala de reuniones. En mi opinión, asegurar que los elementos visuales del gemba funcionen bien y que el liderazgo se reúna alrededor de estos elementos visuales con las personas que realizan el trabajo crea una sinergia incomparable y dinámica dentro del espacio de trabajo y conduce a los resultados financieros que deseamos ver.

Déjame darte un ejemplo simple. En 2020, estaba ayudando a una empresa de transporte que opera en el Delta del Okavango, brindando un servicio a una industria turística que se había estancado por completo durante los cierres del Covid.

Al reabrir, la propietaria me llamó desde Nueva Zelanda y me preguntó si podía ayudarle a poner en marcha el negocio de nuevo, ya que ahora estaba atrapada en el otro lado del planeta.

Cuando llegué a la empresa, la dirección y el personal no tenían idea de dónde iba a obtener la empresa los ingresos para sobrevivir. El miedo por el futuro se había apoderado de todos: la gente no solo estaba preocupada por tener Covid, sino también por perder sus trabajos.

Después de mis observaciones iniciales, le pedí al gerente financiero que me diera una idea de cuántos camiones necesitarían cargar cada semana para cubrir los gastos (que se habían convertido en nuestro primer objetivo). Acordamos el número de la suerte de 13 camiones cargados a la semana para cubrir las necesidades financieras básicas y mantener a todos empleados.

 

Aquí es donde el kamishibai vino al rescate. Podríamos haber usado un diagrama de escalera, pero necesitábamos la interacción física y la oportunidad de monitorizar los esfuerzos de marketing. También quería medir el número de averías, ya que me di cuenta de que los técnicos (que habían estado encerrados durante cuatro meses) probablemente habrían perdido sus rutinas. Temía que esta pérdida del hábito laboral, junto con el factor de trauma pandémico, impactara la calidad de su enfoque y mano de obra.

En el tablero kamishibai, teníamos cinco filas con 14 ganchos. Para cada gancho, creamos una etiqueta roja y verde. El primer gancho decía el número de la semana.

Todos los días a las 8 de la mañana nos reuníamos junto al panel y les contamos los viajes que se habían realizado. Ahora teníamos un objetivo simple para una semana a la vez: si había una avería, se colocaría una señal de advertencia amarilla sobre la tarjeta que representaba al camión y se realizaba un seguimiento para establecer el motivo de la avería. En la primera semana, tuvimos tres averías. La actividad de seguimiento sensibilizó a los técnicos sobre el problema y los costes de la falta de calidad.

Tenga en cuenta que cuando desarrollamos este panel, expliqué por qué estábamos midiendo y que esperaba que los técnicos tuvieran problemas porque habían perdido el hábito de trabajar. Esto les animó a restablecer sus rutinas de servicio lo más rápido posible. Todos entendieron y el número de averías resultantes de problemas de mano de obra disminuyó. No tuve que disciplinarlos sobre esto; solo explico lo que pasó y ellos mismos solucionaron el problema. Todos eran conscientes de la gravedad de la situación actual.

Luego tuvimos una reunión de marketing, donde usamos un embudo de ventas visual para ver cómo podíamos mejorar los ingresos ahora que la industria del turismo se había estancado virtualmente.

Algunos de los camiones tenían grúas y otros tenían una cisterna de combustible adaptada para cargar y transportar contenedores de envío. La empresa también disponía de carretillas elevadoras para la descarga de artículos pesados. La naturaleza adaptable y versátil de esta flota brindó la oportunidad de ofrecer valor a organizaciones fuera de la industria del turismo.

La organización comenzó a comercializar sus servicios de transporte entre los contratistas de la construcción y las minas de la zona y logró realizar algunos trabajos adicionales. Pasar la etiqueta de rojo a verde fue reconfortante para todos: sofocó los miedos y dio una meta simple por la que trabajar, que era todo lo que todos podían afrontar emocionalmente durante este período.

Teniendo en cuenta que aquí en Botswana no había ni hay planes de seguridad social o licencias a las que recurrir, la única opción que tenían si fracasábamos era una licencia sin goce de sueldo, un pensamiento aterrador cuando uno tiene una familia que cuidar. Este tipo de trauma es paralizante y dificulta encontrar contramedidas creativas.

Cuando el panel comenzó a funcionar, hice algunas etiquetas más pequeñas que podrían deslizarse sobre la tarjeta que se había volteado. Ahora podríamos registrar si se trataba de un camión cisterna, una grúa, un contenedor, una carretilla elevadora o una carga normal. Esto motivó al equipo de marketing, ya que ahora podían ver los resultados de sus esfuerzos.

En la reunión diaria alrededor del tablero, pudimos discutir problemas y encontrar contramedidas. Todo esto contribuyó a la supervivencia del negocio en este momento difícil.

Se nos dio la oportunidad de hablar sobre el trabajo al poder ver si íbamos por delante o por detrás. El panel visual nos permitió intercambiar ideas, fomentando así la innovación y la comunicación.

Antes del visual Después del visual
No tenía un objetivo hacia el que trabajar Tenía un objetivo semanal en el que trabajar
La cantidad de averías no era clara para la gente Todos pudieron ver la cantidad de averías
La alta dirección encontraba contramedidas para los problemas El equipo se paraba en el panel juntos y encontraba contramedidas para los problemas
El equipo de marketing no tenía idea de si sus esfuerzos de marketing estaban funcionando El equipo de marketing pudo ver diariamente los resultados de sus esfuerzos
No sabía si iban adelante o atrás Sabía si iban adelante o atrás

No estoy diciendo que el software no tenga un lugar en nuestro mundo. De hecho, incluso esta empresa tenía un sistema de gestión de flotas muy sofisticado. Sin embargo, no todos tenían acceso a él, ni las habilidades para usarlo. Por el contrario, todos pueden cambiar una tarjeta de rojo a verde o añadir una etiqueta que brinde información vital sobre el trabajo que se está realizando. Las personas de primera línea tuvieron la oportunidad de resolver problemas con el equipo de gestión, lo que fomentó el respeto mutuo y el compromiso. Y recuerde: sin respeto y compromiso, ¡brindar valor al cliente es mucho más difícil!

Sharon Visser

CEO del Lean Academy de Botswana
Extraído de: Planet Lean

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