Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Un hospital brasileño ha utilizado principios de Lean healthcare para optimizar el proceso de quimioterapia y evitar que los pacientes pierdan horas innecesariamente antes de su tratamiento.

Cada sesión de quimioterapia dura un promedio de ocho horas, un procedimiento que los pacientes con cáncer a veces necesitan realizar tres veces por semana. Una organización de salud privada en Brasil que maneja casos de alta complejidad y es reconocida como una de las mejores en América Latina logró reducir el tiempo total de ciclo de este proceso en aproximadamente un 50%, brindando una mejor experiencia al paciente y eliminando el desperdicio de tiempo para los profesionales sanitarios implicados.

Al seguir y registrar el viaje del paciente a lo largo del hospital para comprender cómo funciona el flujo de valor y mejorarla, pudieron aumentar la capacidad de la organización sin recursos adicionales.

El análisis de toda el flujo de valor desde la perspectiva del paciente destaca las oportunidades de mejora, en algunos casos (y este es claramente un ejemplo de ello) trayendo beneficios a la sociedad en su conjunto. En este artículo, mostraremos cómo la observación y seguimiento de cerca del viaje de un paciente de quimioterapia llamado Pedro (un nombre ficticio) permitió al equipo Lean de la organización lograr mejores resultados.

¿Cómo está funcionando la sanidad en Brasil?

La sanidad es una industria plagada de problemas en cualquier parte del mundo. Muchos proveedores de salud privados en Brasil han comenzado recientemente a cambiar sus políticas de remuneración. Anteriormente, el modelo establecido era “tarifa por servicio”, es decir, cuanto más procedimientos realiza la organización, mayores son los ingresos que recibe del operador. Este sistema, sin embargo, puede representar un desincentivo para brindar una atención de alta calidad y, en el peor de los casos, incluso alentar a las organizaciones a realizar procedimientos innecesarios. El principal objetivo del nuevo modelo retributivo “tarifa por valor” se basa en el valor aportado y en la resolución del problema del paciente. En este sistema, las necesidades de los pacientes se encuentran en el centro de la atención que brinda el equipo y se paga a las organizaciones por el valor que ofrecen y por generar los mejores resultados para los pacientes. Este nuevo modelo inició una tendencia de pago por paquete de procedimientos vinculados a los resultados clínicos.

En uno de esos escenarios, un equipo multifuncional que trabaja en uno de los hospitales más grandes de América Latina decidió enfocar sus esfuerzos en implementar la mejora de procesos, enfocándose en cambiar el modelo de servicio para hacer su trabajo más eficiente y mejorar la experiencia de los pacientes, familiares miembros y empleados. Eligieron el Departamento de Oncología, con el principal objetivo de comprender el recorrido de un paciente que necesita un tratamiento de quimioterapia. La organización es reconocida como líder en el tratamiento del cáncer y administra quimioterapia a un gran número de pacientes.

El equipo estaba formado por enfermeras, administradores, médicos y fisioterapeutas, así como especialistas en Lean. El primer paso, que parecía bastante fácil, fue elegir un paciente cuyo viaje seguiría: al hacerlo, el equipo extrajo datos del sistema y revisó la lista de pacientes registrados para el tratamiento de quimioterapia. La lista contenía el nombre completo de cada paciente, la fecha de nacimiento, el médico de referencia y otra información sobre el tratamiento, pero era complicado simplemente elegir un nombre, sin ningún "calor humano", para decirlo como lo hizo uno de los miembros del equipo. La preocupación era válida, ya que el equipo quería saber sobre la vida del paciente, no solo describir un proceso estéril. Querían que el paciente fuera parte de la solución, invitarlos al equipo.

Entonces, dejaron la lista a un lado y le preguntaron a la jefa de enfermería del área, que también era parte del equipo, a qué paciente recomienda que se comuniquen con ella. Después de pensar un poco, dijo con entusiasmo: "¡Podemos preguntarle a Pedro!"

"¿Por qué Pedro?" le preguntó el equipo. Explicó que Pedro necesita someterse a un tratamiento de quimioterapia tres veces por semana, que es una persona sumamente accesible y amigable, que le gusta hablar y le encanta ayudar a los demás. Pedro es un empresario jubilado que vive con su hija. A pesar de su precaria situación de salud, se dirige solo al hospital, con una gran sonrisa en el rostro. "Es el paciente ideal para este proyecto", dijo la enfermera jefe.

El equipo habló con Pedro y le explicó el objetivo del proyecto. Inmediatamente dijo que estaba feliz de ayudar. La semana siguiente, el equipo ya acompañaba a Pedro a sus sesiones de quimioterapia. Lo hicieron durante unos meses. Cuando se cansaron y gruñeron, Pedro se mantuvo incansable, saliendo de su casa tres veces por semana y yendo a sus sesiones. Todos los días estaba agradecido de estar vivo.

Un día en la vida de Pedro

Mientras seguían a Pedro en su viaje, el equipo tomaba muchas notas. Sin embargo, la parte más valiosa del ejercicio fue el hecho de que pudieron experimentar un día típico en la vida de Pedro. Aprovecharon la oportunidad para conectarse con él y desarrollaron una gran empatía por su situación. A lo largo del camino, el verdadero propósito de su proyecto Lean se volvió cada vez más claro: se trataba del tiempo de Pedro.

En ese momento, Pedro estaba pasando el 14% de su precioso tiempo en el hospital para llevar a cabo el tratamiento que lo mantenía con vida. Lo que entusiasmó al equipo fue ahora la idea de brindar el mejor tratamiento posible en el menor tiempo posible. Comenzaron a darse cuenta de que la única forma de lograrlo sería eliminar el desperdicio del viaje de Pedro.

Así es como se veía la rutina de Pedro en ese momento:

Durante el ejercicio, el equipo tuvo la oportunidad de trazar y comprender el procedimiento desde el punto de vista de Pedro y distinguir las buenas prácticas de las malas, es decir, qué era valor y qué era desperdicio a sus ojos. Lo que descubrieron fue que, a pesar de que se trata de una institución excelente con personal muy capacitado y profesional, había enormes brechas en el sistema, problemas y reelaboración, y desperdicio a lo largo de la cadena de valor. Al observar activamente el viaje, pudieron compartir la angustia, las esperas y los miedos de Pedro y desarrollaron la capacidad de sentir empatía por los demás.

Cuando se reunieron para discutir las impresiones del equipo, se sorprendieron al descubrir que cada miembro prestaba atención a diferentes detalles del viaje, como resultado de sus experiencias profesionales y de vida. Por ejemplo, las enfermeras mencionaron que medir los signos vitales era innecesario porque los médicos ya lo hacían durante el examen en su consultorio. El personal administrativo, a su vez, cuestionaba el hecho de que el paciente, que en este caso pagaba su tratamiento en forma privada, tenía que pagar por cada viaje al hospital en lugar de que se le ofreciera un “paquete”. Los médicos cuestionaban las largas esperas entre procedimientos.

El experto en Lean sugirió que el equipo podría utilizar algunas herramientas para informar su trabajo, organizar sus ideas e identificar el desperdicio. Después de que todos estuvieron de acuerdo, comenzaron a diseñar el proceso utilizando un mapeo de flujo de valor, como se muestra en la Figura 1. A partir de la llegada del paciente al hospital, cada actividad se anotó en un cuadro con sus tiempos de procesamiento, tiempos de espera, cantidad de empleados involucrados. y el porcentaje de correctos y completos. Este último dato se traduce en el número de pacientes que llegan "correctamente" a esa etapa del proceso sin necesidad de ningún reproceso (por ejemplo, "incompleto" es un paciente que llega al consultorio del médico sin el resultado de su sangre prueba, lo que obliga al médico a pedirle que vuelva a realizar el examen y regresa). Siempre que es necesario repetir un proceso, esto genera reprocesos innecesarios y costos adicionales, es decir, desperdicio.

Figura 1: Mapa de un proceso de quimioterapia simplificado

Después de analizar y discutir en profundidad cada paso del proceso, el equipo pasó a la siguiente etapa: identificar las mejoras potenciales para cada paso. El objetivo era reducir el desperdicio y hacer que el proceso sea más ágil y rápido. Después de estudiar los siete desperdicios lean, identificaron 13 oportunidades de mejora, como se muestra en la Figura 2. En este punto, surgieron muchas preguntas sobre qué se debe hacer primero, qué no se debe hacer en absoluto y qué acción tendría el mayor impacto. en el proceso.

 

Figura 2: Oportunidades de mejora

También se expusieron varias dudas durante las reuniones del equipo. A pesar de esto, el equipo nunca perdió la esperanza de que el cambio fuera posible y que, en última instancia, todos se beneficiarían de las mejoras, especialmente Pedro. La Dirección del hospital autorizó de inmediato al equipo a dar su siguiente paso: identificar contramedidas y diseñar un plan de acción para mejorar el proceso actual.

Cambios basados en el valor del paciente

Después de analizar los hallazgos, el equipo comenzó a proponer contramedidas con el objetivo de mejorar el viaje y la experiencia de Pedro, reducir el desperdicio y hacer posible el precio del procedimiento en función del valor proporcionado (según el nuevo enfoque estratégico de la organización). Se plantearon varias ideas, pero lo más importante fue que el análisis de procesos y las ideas de mejora siempre se discutieron con Pedro. Participó activamente en el proyecto, proporcionando información invaluable y aportes que el equipo no había visto.

Sin embargo, antes de que comenzara cualquier implementación, crearon una matriz de riesgos para comprender el potencial de ocurrencia y la frecuencia de diferentes problemas. Esto tenía como objetivo mantener siempre la seguridad del paciente. El equipo incluso comenzó a pedir la aprobación de Pedro antes de implementar una acción. Se llevó a cabo una reunión para presentar ideas de alta prioridad y se implementarían las que fueran aprobadas.

En este punto del proceso, es fundamental revisar los problemas identificados, para asegurar que las ideas y contramedidas que se implementarán realmente los aborden (y demuestren ser factibles). Desde el punto de vista administrativo, el equipo propuso la introducción de una tarjeta de acceso a la unidad para los pacientes que regresan para evitar que tengan que ir a recepción a recoger una cada vez que llegan al hospital. También introdujeron un paquete de dos meses para pacientes privados que se puede utilizar para pagar los gastos de un procedimiento, aprovechando la oportunidad para fijar el precio del paquete que luego se ofrecería a los proveedores de sanidad.

El equipo de atención decidió eliminar el paso de medir los signos vitales, ya que se trataba de un procedimiento duplicado que también ocurría durante la consulta del médico. También fueron responsables de trabajar con ingeniería para diseñar un mejor diseño para el hospital y mejores flujos, con el fin de reducir el movimiento de pacientes de una etapa a la siguiente. Esta acción resultó bastante compleja y, como probablemente requeriría financiación adicional, se dejó para una fase futura.

La acción que tuvo el mayor impacto en la reducción del tiempo de procesamiento y el aumento de la satisfacción de Perdro fue la eliminación de la recolección de sangre el día del procedimiento. Por lo tanto, se modificó el contrato del compañero de laboratorio para incluir la posibilidad de que el paciente se recoja la sangre el día anterior a la sesión, en casa. La recolección de sangre y el análisis de los resultados representan un paso crítico en el proceso y, a menudo, causaron mucha espera ya que el análisis de las muestras de sangre toma alrededor de una hora. No se pudo eliminar por completo, porque el médico necesita la prueba para evaluar la condición clínica del paciente y asegurarse de que pueda someterse a un tratamiento de quimioterapia. El cambio a la recolección domiciliaria solo fue posible porque, al discutir los problemas con los médicos, el equipo se enteró de que el resultado de la prueba no cambiaría de un día para otro.

Los pacientes que optaron por la recogida domiciliaria ahora reciben una llamada del hospital si el resultado muestra algún problema que les impida someterse a tratamiento. De esa manera, no necesitan viajar al hospital por nada. Aquellos cuya prueba no muestra ningún problema se presentan a su cita con un paso del proceso que requiere mucho tiempo y que ya se ha realizado.

Al equipo del proyecto le preocupaba que el equipo de operaciones pudiera tener dificultades para aceptar e incorporar estos cambios en su rutina. Por ello, realizaron reuniones grupales e individuales para explicar su propuesta, realizaron capacitaciones, mapearon casos críticos y sentaron todas las bases para un inicio exitoso. Después de las pruebas y los ajustes, el equipo estaba listo para iniciar el servicio en el nuevo formato, como se muestra en la Figura 3.

Figura 3: Mapa del nuevo proceso de quimioterapia

Un día en la nueva vida de Pedro

Después de los cambios, Pedro y los otros pacientes comenzaron a disfrutar de un viaje más suave a través del proceso de quimioterapia, con menos esperas. También sintieron que los proveedores de sanidad ya no tenían prisa y tenían más tiempo disponible para darles la bienvenida y hablar con ellos.

Pedro todavía estaba feliz y seguía agradeciendo a todos como antes, pero ahora tenía más tiempo para pasar con su hija, ir al parque y leer sus libros. Continuó recibiendo tratamiento de quimioterapia tres veces por semana, pero optó por la recogida domiciliaria. Ahora pasa cuatro horas en el hospital, en lugar de las ocho anteriores.

Así es como se ve el nuevo viaje:

Las mejoras implementadas por el equipo, junto con Pedro, eliminaron cuatro horas de desperdicio del proceso de quimioterapia, es decir, el 50% del tiempo. Pedro tiene aproximadamente 48 horas al mes de tiempo de calidad, que puede dedicar a hacer lo que le gusta en lugar de hacerlo en el hospital.

Paloma Rubinato Pérez

Responsable de Lean Healthcare, Lean Institute Brasil

Extraído de: Planet Lean

 


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