Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Kiyoshi "Nate" Furuta, ex ejecutivo de recursos humanos de Toyota y director ejecutivo de Toyota Boshoku America, pasó una carrera de 40 años estableciendo culturas de resolución de problemas en operaciones fuera de Japón durante un período de rápida globalización. En este extracto del capítulo dos, revela sus tres formas prácticas que puede utilizar para motivar a las personas a mejorar a sí mismas y a la organización: círculos de calidad, sistemas de sugerencias y, sobre todo, incentivos y seguridad laboral.

Los círculos de calidad

Un círculo de calidad (QC) generalmente consiste en un pequeño grupo voluntario de solucionadores de problemas que se reúnen ocasionalmente para abordar problemas importantes. Debido a que los empleados discuten y analizan los problemas como grupo, es más probable que encuentren una solución que si tuvieran que hacerlo solos. Además, los miembros de QC tienen un interés común en el problema (valor compartido) y trabajan en el problema para su propia satisfacción.

Los miembros del QC seleccionan su problema a resolver y el objetivo a alcanzar como equipo, y asignan un rol para cada miembro. Un individuo puede recopilar datos, otro rastrear el progreso del proceso, otro solicitar opiniones en el gemba, otro probar contramedidas, etc. A través de reuniones periódicas, encuentran hechos, profundizan en una causa raíz a través del análisis de causa y efecto, y conducen experimentos de prueba y error. Finalmente, encuentran una solución a su problema seleccionado y la implementan a su satisfacción. Debido a que la participación en un control de calidad es voluntaria, los miembros pueden retirarse si ya no están interesados ​​en el problema. Por lo general, eso solo sucede una vez que se ha resuelto un problema.

En una cultura kaizen, los miembros del QC disfrutan de ser desafiados por los problemas que seleccionan, en lugar de ser desafiados por un superior o trabajar en una organización donde sus ideas y aportes no se valoran. Las actividades de resolución de problemas también les ofrecen la oportunidad de interactuar con el liderazgo y otros departamentos, fomentando su aprendizaje sobre la empresa, su visión y sus sistemas, y obteniendo reconocimiento como líderes potenciales.

Sistema de sugerencias

Una iniciativa de grupo, como los círculos de calidad, no es para todos. Algunos empleados prefieren la oportunidad de contribuir como individuos. Por esta razón, se debe utilizar un sistema de sugerencias para solicitar ideas individuales para mejorar las operaciones.

Para que el sistema funcione, debe generar suficiente interés para obtener la mayor cantidad de ideas posible. En la jerga del béisbol, muchas de estas ideas pueden ser individuales o simplemente hacer avanzar a un corredor, pero con más ideas, las probabilidades de que alguien conecte un "home run" son mayores. Para generar suficiente interés se requieren incentivos tanto monetarios como no monetarios.

El primer incentivo no monetario fundamental es la aceptación de ideas insignificantes. Cuando una persona tiene una queja sobre su trabajo, permitirle que presente sugerencias e ideas para resolver su propia queja puede liberar sus frustraciones. Por ejemplo, un miembro había sufrido dolor de espalda al instalar piezas en la carrocería de un automóvil. Sugirió una mejora de seguridad, como una silla deslizante, para apoyar su postura. El supervisor pensó que la idea era una tontería y la ignoró. El trabajador se sintió decepcionado, nunca sugirió otra idea y luego presentó una reclamación de compensación para trabajadores por dolor de espalda.

Finalmente, tomamos en serio la idea de la silla deslizante y la ampliamos. Los trabajadores de mantenimiento y producción desarrollaron varios tipos de sillas deslizantes para facilitar muchas operaciones. Como resultado del fácil acceso a los vehículos y la mejor postura en la línea de montaje, redujimos las lesiones, mejoramos la productividad y la calidad de la instalación de las piezas.

Un sistema de sugerencias bien promovido y monitorizado de cerca puede transformar la energía negativa de las personas de un problema en energía positiva para crear una solución. La Dirección debe alentar a los trabajadores a ofrecer pequeñas ideas, independientemente de cuán significativo pueda ser la mejora o el impacto. No busque grandes ideas de inmediato cuando se implemente el sistema de sugerencias. El primer paso es tener un sistema exitoso, que debe juzgarse por el número de sugerencias recibidas, no por el beneficio acumulativo de las sugerencias.

Otro incentivo no monetario es la rápida implementación. Observamos que si un miembro sugirió una idea que su supervisor aceptó, pero no se implementó dentro de los tres meses, el miembro perdió interés en el sistema de sugerencias. Cuando una idea se implementa rápidamente, un empleado se enorgullece del cambio y les informa a sus colegas de la contribución.

La Dirección debe reservar tiempo, tanto para el suyo como para el mantenimiento, la ingeniería, la administración, etc., para facilitar e implementar rápidamente las ideas. Puede pensar que esto llevará demasiado tiempo, pero añade valor al generar confianza y respeto, y palidece en comparación con el tiempo que dedicaría a abordar las quejas.

Un sistema de sugerencias puede tener un 90% de éxito con estos dos incentivos no monetarios: aceptación de ideas insignificantes y rápida implementación. Un incentivo monetario puede generar el 10% final. Establecer el pago preciso de los ahorros que brindan las sugerencias es una decisión desafiante y única para cada organización.

En Toyota, no pensamos que más grande era necesariamente mejor porque, como se señaló, alentamos pequeñas sugerencias para mejorar el nivel de participación de los empleados y diluir la energía negativa y las quejas. Pero un pago demasiado pequeño puede desanimar o enojar a los trabajadores y enviar un mensaje equivocado. Obtenga comentarios de los empleados y aclare la fórmula de cálculo de pagos antes de implementar su sistema de sugerencias para que tenga un buen comienzo y evitar cualquier disputa que pueda surgir, incluido quién posee los derechos de patente de las ideas sugeridas.

Premios y reconocimientos

¿Están los trabajadores naturalmente inclinados a encontrar los problemas y resolverlos para mejorarlos?

La respuesta es "no" para la mayoría de los trabajadores porque inicialmente no ven lo que hay para ellos. La razón obvia es que si los miembros inician la resolución de problemas y mejoran la productividad, se reducirá el excedente de trabajadores.

Los trabajadores necesitan incentivos para cambiar y para encontrar y resolver problemas. Creemos que el incentivo más importante es la seguridad laboral. Nadie debe ser despedido como resultado de las mejoras. Esta declaración debe ser expresada antes del kaizen de cualquier operación en cualquier momento, tranquilizando a los trabajadores sobre su importancia para la organización. Independientemente del tipo de mejoras que su organización busque (productividad, calidad, seguridad), comunique regularmente que nadie perderá su trabajo debido a una mejora.

Algunos gerentes, tal vez incluso usted, se preguntarán por qué una empresa invertiría tiempo y dinero para mejorar una operación y luego se negaría a eliminar mano de obra de esa operación cuando ya no es necesaria. De manera indirecta, Toyota pierde mano de obra: a medida que ocurren mejoras que requieren menos personal, se transfieren trabajadores adicionales a nuevos negocios u operaciones más ocupadas, o se colocan en puestos vacantes cuando alguien renuncia, o en áreas con problemas que requieren más personal.

En la planta de Toyota en Georgetown, KY, llevamos más allá este enfoque de no despidos. Creamos una política de equipo kaizen, que establecía que un gerente debería tener un equipo kaizen para absorber trabajadores adicionales como resultado de las mejoras de productividad. Se trataba de un equipo de trabajadores fuera de línea para mejorar aún más las operaciones, que regresaban a un trabajo de línea cuando se producía una vacante. Los trabajadores disfrutaron del trabajo fuera de línea, acumularon experiencia kaizen y desarrollaron aún más sus habilidades para resolver problemas.

Los gerentes apreciaron la ayuda adicional para mejorar su operación y se alegraron de no tener que acudir a su jefe en busca de apoyo. Además, los gerentes pudieron reconocer el buen desempeño colocando trabajadores capaces en el equipo Kaizen.

Esto se convirtió en un círculo virtuoso de construcción de culturas kaizen y kaizen. Además, los trabajadores que aterrizaron en el equipo Kaizen con frecuencia mostraron capacidades de liderazgo y eran buenos candidatos para los roles de líderes de equipo.

Incluso con sistemas establecidos para impulsar la búsqueda de problemas y mejorar el desempeño, la mayoría de los gerentes y trabajadores eventualmente perderán interés en la mejora continua porque no quieren hacer el trabajo adicional sin una recompensa real y tangible. Llámelo “compartir ganancias” o “distribuir ahorros de costes” o lo que sea que funcione en su cultura.

Toyota Japón desarrolló asignaciones en efectivo basadas en la productividad para todos. La asignación no se basó en el desempeño de un individuo sino en el desempeño de un grupo. A los miembros de un grupo se les pagaba por igual y el incentivo promovía el trabajo en equipo. En América del Norte, introdujimos incentivos monetarios, que reflejaban el desempeño de toda la empresa en cuanto a productividad, seguridad, calidad en relación con los objetivos y asistencia individual. Asignamos hasta el 15% del pago para la recompensa, que se pagaba semestralmente como una suma global.

Los efectos del sistema de incentivos de América del Norte no fueron tan claros como los de Japón, debido en parte a los múltiples indicadores clave de rendimiento (KPI) en América del Norte en comparación con un KPI (productividad) en Japón. En América del Norte, los miembros del equipo apreciaron el pago y mantuvieron una actitud positiva hacia la resolución de problemas y la mejora continua. Siempre hubo algunas personas que simplemente querían un rol de trabajador tradicional, y se beneficiaron del sistema de incentivos sin contribuir a la par con otros empleados.

Pero no se ofrecieron oportunidades de ascenso a quienes simplemente querían desempeñar un papel de trabajador tradicional. Este incentivo funcionó favorablemente para aquellos con una actitud positiva hacia la resolución de problemas y la mejora continua. Inicialmente, cada nueva asignación debería ser más difícil para ellos de realizar que su función anterior. La Dirección y los empleados querrán aprender más para tener éxito en estos nuevos roles. Por lo tanto, se producirá un ciclo interminable de mejora personal junto con el camino de la mejora de las operaciones.

Kiyoshi "Nate" Furuta

Autor de Welcome Problems, Find Success - Creating Toyota Cultures Around the World. Tiene 38 años de experiencia trabajando para Toyota, ayudando a la organización a establecer algunas de sus empresas más desafiantes en todo el mundo.

Extraído de: The Lean Post

 


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