Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Sea uno de los primeros en obtener los conocimientos más recientes de los líderes de opinión y profesionales del Desarrollo de procesos y productos lean (LPPD) de LEI. Los suscriptores de The Design Brief, el boletín del LEI dedicado a mejorar la capacidad de innovación de las organizaciones, recibieron este video y artículo el 20 de junio.

 

Como la mayoría de nosotros sabemos, un flujo de valor involucra todas las acciones necesarias para entregar valor (el producto) a su cliente. En su trabajo Observar para crear valor, que nos presentó a muchos de nosotros el concepto de flujo de valor, Mike Rother y John Shook explican: “Adoptar una perspectiva del flujo de valor significa trabajar en el panorama general, no solo en procesos individuales, y mejorando el todo, no solo optimizando las partes". Al aprovechar una perspectiva de flujo de valor en el desarrollo de productos, podemos diseñar cada uno de esos pasos, no solo atributos de productos aislados, y al hacerlo, brindar un valor que cambia el juego a nuestros clientes.

Nuestro amigo y colega Al Ward fue uno de los primeros en hablar sobre esta profunda percepción cuando dijo, "el objetivo del desarrollo de productos es crear flujos de valor rentables". Desafortunadamente para todos los estudiantes de LPPD, Al murió en un trágico accidente aéreo en 2004. Pero nos dejó con mucho en qué pensar y trabajar. Y como iba a aprender, crear un nuevo flujo de valor es una tarea desafiante. Es más que simplemente mover a las personas de la cadena de fabricación o suministro "hacia arriba" en el proceso de desarrollo. Requiere un equipo cohesionado y un sistema habilitador para trabajar hacia una visión compartida de la creación de valor en cada paso, de principio a fin.

Primero tuve la oportunidad de poner en práctica esta perspectiva con un grupo de personas increíblemente talentosas en Ford Motor Company. Reunimos a ingeniería, fabricación y cadena de suministro en un equipo alineado centrado en el flujo de valor de la carrocería del vehículo y mejoramos drásticamente los resultados del programa (creación de valor) y la experiencia laboral de los miembros del equipo.

Más tarde, cuando trabajé en Rivian, añadimos a logística a nuestro equipo con beneficios significativos tanto para el movimiento de materiales en proceso como para la entrega de productos de última milla. Desde entonces, nuestro equipo en LEI ha aplicado esta poderosa perspectiva a los procesos clínicos en sanidad, productos de consumo, tecnología energética y muchos otros entornos. Más recientemente, hemos estado usando este pensamiento para crear productos y procesos ambientalmente sostenibles con resultados alentadores. Pero más sobre eso en nuestro Design Brief de septiembre.

Muchos de los principios y prácticas que hemos compartido en videos anteriores contribuyen directamente a la capacidad de cambiar radicalmente su enfoque de desarrollo de un producto aislado a un flujo de valor. Por ejemplo, comprender profundamente a su cliente y su contexto, tratar el desarrollo como un deporte de equipo y sincronizar los flujos de trabajo le permite trabajar de esta manera profundamente diferente. Pero todo comienza con esa mentalidad de flujo de valor y el compromiso de diseñar cada paso de creación de valor necesario para ofrecer el máximo valor a su cliente.

En el video de este mes, dos de nuestras empresas asociadas comparten su experiencia en la creación de nuevos flujos de valor rentables. Primero, un equipo de TechnipFMC, una compañía de tecnología energética, explica cómo hicieron que un producto innovador fuera aún mejor al expandir su horizonte de diseño para incluir la mejora de la cadena de valor general. En la segunda historia, Jaime Ogbourne, gerente de mejora continua de Pella Corporation, comparte cómo las mejoras en ingeniería habilitadas por LPPD aumentaron el rendimiento del desarrollo hasta el punto de que finalmente abrumaron a la fabricación. Luego describe cómo el cambio a un enfoque de flujo de valor para su trabajo LPPD en forma de niveles de preparación operacional (ORL) les ayudó a resolver ese problema.

 

Jim Morgan

Asesor principal, desarrollo de productos y procesos, Lean Enterprise Institute

Extraído de: The Lean Post


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