Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Varios cientos de gerentes y profesionales de mejora continua asistieron al seminario web de Lean Enterprise Institute "Beyond Problem-Solving: Other Facets of the A3 Process You Should Know and Practice" con el presentador y coach David Verble. No pudo responder a algunas preguntas clave durante la hora del seminario web, por lo que las abordó en artículos de seguimiento en el Lean Post. El último sigue con enlaces al final del seminario web y respuestas anteriores junto con recomendaciones para aprender más.

P: ¿Cómo introduce el pensamiento A3 en una organización donde los líderes o gerentes no están involucrados en el proceso A3 y no existe una cultura de respeto por las personas y sus ideas?

David: No lo logrará de esa manera. Si los gerentes y líderes no tienen experiencia y no están comprometidos, entonces harán cosas que apagarán a los solucionadores de problemas que intentan hablar sobre sus desafíos utilizando el formato A3. No respetarán a las personas desafiándolas por lo que dicen y diciéndoles lo que deberían pensar. Tienden a hacer preguntas capciosas que dirigen al solucionador de problemas hacia lo que el líder cree que debería estar haciendo. No suena muy diferente a las culturas de la mayoría de las organizaciones.

Por ejemplo, trabajé con una empresa que tenía varias plantas pequeñas ubicadas cerca en una ciudad pequeña. Estaba trabajando con los gerentes de planta, principalmente, pero sus líderes de mejora continua también eran parte del programa. Le pedí a cada uno de los gerentes que escribieran en una hoja de rotafolio cuál era un problema en su organización que realmente sentían urgencia de resolver.

Debido a que la ciudad era pequeña, les di una hora y 15 minutos para ir a sus plantas, ir al sitio de los problemas que enumeraron, pasar media hora observando lo que estaba sucediendo, luego otra media hora haciendo preguntas a las personas que sufrían los problemas. Cuando regresaron, les pedí que escribieran su comprensión del problema junto a lo que habían publicado originalmente. Todos los gerentes de planta informaron que los problemas eran diferentes de lo que pensaban.

La realidad es que en la mayoría de los casos, los gerentes de unidad, jefes de departamento, altos ejecutivos y directores ejecutivos no saben realmente lo que está sucediendo en situaciones problemáticas en los flujos de trabajo de creación de valor en sus operaciones. Pero asumen que sí. Lo que saben en la mayoría de los casos se basa en experiencias pasadas, información histórica, reconocimiento de patrones o intuición. Es muy probable que no conozcan la realidad de los problemas que están ocurriendo ahora, como lo hacen las personas que se enfrentan a ellos.

Pero a partir de sus suposiciones, los líderes y gerentes hacen cosas, dicen cosas, cuentan cosas que son destructivas para los esfuerzos de resolución de problemas de las personas en la organización. No son irrespetuosos intencionalmente, pero terminan siendo irrespetuosos. Y terminan creando un entorno en el que las personas de la organización no se sienten seguras para compartir lo que ven, lo que les preocupa o ideas sobre lo que está sucediendo o qué hacer. No se necesita mucho de ese tipo de comportamiento para apagar la voluntad de las personas de resolver problemas y crear A3 proponiendo soluciones. Por eso digo que no se puede llegar desde aquí.

Editor: David, ¿qué iniciativa puede tomar la persona que hizo esta pregunta? Si él o ella tiene algún tipo de responsabilidad en una unidad o un área, ¿no deberían intentar introducir el pensamiento A3 allí?

David: Entonces, aquí está el factor de complicación. Sin entrenamiento individual, las personas tienden a hacer las mismas suposiciones que hacen los líderes: que ellos "saben". Tiene que haber un entrenador que pueda preguntarle cosas como: "Bueno, ¿qué viste que te hizo pensar eso? ¿Qué dicen otras personas que está pasando?".

Creemos que sabemos más de lo que sabemos. La gran mayoría de lo que pensamos que es un hecho se basa en impresiones, intuiciones o suposiciones. No hay nada de malo en eso, pero deben respaldarse yendo al gemba, al sitio del problema, observándolo usted mismo, hablando con las personas que lidian con el problema a diario y recopilando datos. No pensamos en hacer esas cosas porque tenemos una confianza tan tranquila en nuestras suposiciones. Y ese es el papel de un entrenador.

Editor: Entonces, ¿qué ha tener ese entrenador para introducir correctamente el proceso de resolución de problemas A3?

David: Tienes que tener un entrenador que pueda reconocer la necesidad de hacer esas preguntas porque tendemos a contarnos una historia sobre lo que está sucediendo que no es necesariamente lo que está sucediendo en el sitio del problema. Es la naturaleza humana. Alguien tiene que hacer agujeros en esas suposiciones haciendo preguntas abiertas sobre, "¿Cómo sabes eso? ¿Qué te lleva a pensar eso? ¿Qué más escuchaste?"

Preguntas como esas hacen que una persona se detenga, piense y, con suerte, regrese para obtener información adicional y mejor. El entrenador debe ayudar a las personas a enmarcar sus suposiciones e intuiciones como experimentos de aprendizaje rápido y a abordarlas con una mente abierta.

Permítanme añadir un elemento más sobre el coaching. A fines de la década de 1980 y principios de la de 1990, participé en el desarrollo de programas educativos para introducir el proceso de resolución de problemas de Toyota a los empleados y líderes de América del Norte. En Japón, esto se hizo a través del desarrollo en el trabajo como se describe en el libro Dirigir para aprender.

Creamos una serie de cursos A3 para líderes y gerentes norteamericanos. Y lo que descubrimos fue que había un límite en lo que se podía hacer con la educación solo en un aula. Realmente no aprendiste a resolver problemas A3 hasta que trataste de aplicar lo que aprendiste, idealmente con un entrenador que te ayudara a reconocer dónde te acercabas y dónde no.

El problema era que en la Toyota norteamericana todo el mundo estaba aprendiendo al mismo tiempo, así que no había nadie a quien entrenar. En los primeros días, teníamos líderes japoneses en las plantas que podían hacer algo de entrenamiento a pesar de las diferencias de idioma. Pero después de eso, desafortunadamente, la gerencia norteamericana a menudo no pudo hacer coaching porque no tenían suficiente experiencia con el proceso por sí mismos.

Toyota presentó el Toyota Way y Toyota Business Problem Solving en 2005 como programas de capacitación en cascada. Los ejecutivos norteamericanos asistieron a un taller que ayudé a desarrollar basado en la documentación de la resolución de problemas de negocio de Toyota en Japón. Cada participante tenía que crear un A3 y presentarlo a un comité de líderes japoneses de alto nivel para su revisión y asesoramiento. No podían "graduarse" hasta que hubieran creado un A3 que el comité de líderes superiores consideraba aceptable según los criterios de evaluación.

Después de que los altos directivos de América del Norte completaron el taller, sus subordinados directos pasaron por el programa con el mismo requisito de crear un A3. Los ejecutivos que habían completado el programa se convirtieron en entrenadores y revisores del siguiente nivel. Se extendió en cascada a lo largo de la organización hasta los niveles de supervisor y especialista. Un entrenador tenía que firmar el A3 antes de que el alumno pudiera presentarlo. Entonces, hubo un poco de presión sobre un líder porque su nombre estaba en el A3 junto con la persona que lo creó. Fue bastante intenso.

Creo que este proceso en cascada que Toyota estableció para Norteamérica y sus otras operaciones en el extranjero demuestra que reconocieron que un proceso práctico y basado en hechos, como su resolución de problemas de negocio, debe aprenderse con la ayuda de entrenadores. Estos entrenadores deben tener la experiencia para hacer preguntas que puedan ayudar a los alumnos a superar nuestra tendencia a asumir que "sabemos" y buscar aprender las condiciones reales de las situaciones problemáticas. 

David Verble
Lean Transformation Group

Extraído de: The Lean Post


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