Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

El departamento de reembolsos de la mayor compañía de seguros independiente de Brasil ha combinado lean y digitalización para mejorar su servicio a los clientes.

Los reembolsos representan un proceso clave para SulAmérica, sobre todo porque es una de las pocas oportunidades que tenemos para interactuar directamente con nuestros clientes. A lo largo de los años, nuestro departamento ha experimentado un gran cambio cultural, que ha cambiado por completo la forma en que pensamos sobre nuestros clientes y el servicio que les brindamos.

Hoy, gracias a nuestros esfuerzos por adoptar el pensamiento Lean y digitalizar nuestro proceso, hemos mejorado enormemente la experiencia del cliente, ya que nos ocupamos de un volumen de solicitudes sin precedentes.

Sin embargo, para comprender dónde estamos, es importante explicar de dónde venimos. En este artículo, nos gustaría proporcionar una línea de tiempo de nuestro viaje lean. ¡Esperamos que esto pueda inspirar a otros a dar el salto lean también!

Hasta 2009 solo trabajábamos con papel. Teníamos cajas llenas de solicitudes de reembolso por todas partes de nuestras oficinas. Dimos nuestros primeros pasos hacia la digitalización de nuestro trabajo entre 2010 y 2015, pero la única diferencia con el sistema anterior era que, en lugar de llegar a nosotros, la documentación se enviaba a un proveedor externo. Nos lo digitalizaban y nos lo enviaban.

En 2015, iniciamos la segunda fase de nuestra transformación digital, convirtiéndonos en la primera compañía de seguros en Brasil en recibir solicitudes de reembolso de forma digital. Al hacerlo, revolucionamos el mercado y obtuvimos una gran ventaja competitiva. Al mismo tiempo, sin embargo, nos dimos cuenta de que necesitábamos algo más que tecnología para tener éxito; también necesitábamos involucrar a nuestra gente y mejorar nuestros procesos. Fue entonces cuando lean entró en escena.

2015 - Los primeros pasos Lean

Desde el principio, nuestro departamento contó con el apoyo del equipo de mejora continua de SulAmérica. En 2015, comenzaron a capacitarnos en los fundamentos lean. Nos enseñaron el mapeo del flujo de valor, para que finalmente pudiéramos ver todos los puntos débiles de nuestro proceso. Descubrimos que las cosas no funcionaban exactamente todo el tiempo: los clientes esperaban un reembolso en 14 días; en cambio, aquellos a quienes no teníamos derecho a recibirla a menudo recibieron las malas noticias unos 40 días después de su solicitud.

Entonces, aunque la alta dirección quería que reconsideráramos y digitalizáramos todo el proceso de inmediato, decidimos que sería mejor centrarnos primero en las solicitudes de reembolso que rechazamos. Este primer paso fue suficiente para provocar un primer cambio cultural en nuestro departamento, convenciéndonos de que teníamos que repensar la idea de valor para los clientes y cómo la aportamos (ahí es cuando trabajamos en nuestro A3 estratégico en el proceso de reembolso, junto con el Lean Institute Brasil). Nos dimos cuenta de que el valor realmente significaba devolver el dinero a los clientes lo más rápido posible. También nos dimos cuenta de que si la solicitud no podía ser reembolsada, teníamos que comunicar la denegación lo antes (y con la mayor claridad) posible a nuestros clientes.

Redefinir el valor no es una tarea fácil, y todavía recordamos cuánto luchamos durante esas ocho reuniones iniciales (de ocho horas cada una). Entendimos lo importante que era sentarse y analizar un problema en profundidad, pero aún era nuevo para nosotros. No estábamos acostumbrados a medir y analizar las causas fundamentales. Afortunadamente, rápidamente nos quedó claro el valor de tener un enfoque sistemático y estructurado para la resolución de problemas.

Otro momento crucial en esos primeros meses de nuestro viaje lean fue un taller con Kim Barnas, en el Lean Summit Brasil. Nos mostró ejemplos de gestión diaria y de trabajo estandarizado. Salimos del taller tan emocionados que al día siguiente estábamos listos para probarlo todo por nosotros mismos. Cuando, poco después, probamos el nuevo sistema, los beneficios fueron inmediatos. Los líderes del departamento, que estaban acostumbrados a disparar a diario, encontraron su bandeja de entrada vacía al final del día y, por lo tanto, pudieron concentrarse en lo que realmente importa: entrenar a los miembros del equipo y crear valor para los clientes.

En muchos sentidos, en el Departamento de Reembolsos fuimos pioneros en Lean dentro de SulAmérica. Tuvimos uno de los primeros sistemas de gestión diaria implementados en la empresa y nuestro trabajo estandarizado fue muy avanzado. Nuestro objetivo era cambiar la mentalidad de las personas y ayudarles a comprender que el cliente tenía que ser nuestro objetivo. Lo que buscábamos era el “mejor reembolso en Brasil”. La satisfacción del cliente se convirtió en uno de nuestros indicadores clave (en forma de NPS) y cambiamos la forma en que veíamos los problemas, ya no como algo para evitar, sino como oportunidades para hacer las cosas mejor.

En enero de 2016, rechazamos el 7,6% de las solicitudes que recibimos; en marzo de 2017 fue del 4,7%. En el mismo período, nuestro plazo para emitir rechazos también se redujo, de 18 a 45 días a 2 a 8 días.

2017 - Nuestra evolución Lean

En 2017, consolidamos nuestra comprensión del pensamiento Lean, ya que nos enfocamos en mejorar la comunicación con nuestros clientes y repensamos la forma en que recibimos las solicitudes de reembolso. También fue el año en que pusimos en marcha nuestro proceso de reembolso digital, que resultó ser un modelo disruptivo en la industria.

Para brindarles a nuestros clientes una mejor comprensión del proceso de reembolso, creamos una página dedicada en el sitio web de SulAmérica que explicaba cada paso en detalle.

Luego trabajamos en un A3 que estaba destinado a revisar otro proceso problemático aprovechando mejor la colaboración entre nuestro departamento y el Área Médica. Descubrimos que muchos clientes se ponían en contacto con nosotros solo para saber la cantidad de dinero que podrían reembolsar en caso de someterse a un determinado procedimiento, para que pudieran decidir si valía la pena seguirlo. Por lo general, nos requería mucho tiempo responder esas preguntas, porque teníamos que involucrar a los médicos (eran aquellos cuya aprobación necesitábamos) en el proceso de toma de decisiones. Cuando nos dimos cuenta de que se trataba de un problema de mentalidad (estábamos viendo la situación desde una perspectiva completamente diferente a la de nuestros clientes), decidimos actuar. La solución fue mucho más simple de lo que pensábamos: ¡simplemente teníamos que darles una cifra a los clientes!

2017 fue un año fundamental en nuestra transformación lean. Revisamos todo nuestro modelo de negocio iniciando nuestro proceso digital (el 22% de las solicitudes fueron digitales en 2017; el 100% en 2018). Mientras tanto, el Servicio al Cliente experimentó una caída del 34% en el número de llamadas relacionadas con reembolsos, ya que la página de destino claramente comenzaba a dar frutos. Finalmente, comenzamos a emitir estimaciones de reembolso mucho más rápido que antes (nos requería siete días en julio de 2017 y solo tres días en marzo de 2018). En 2017, también ganamos el premio CNSeg a la innovación de procesos en nuestro proceso de reembolso. Creemos que lean contribuyó en gran medida a este logro.

2018/2019 - La curva de aprendizaje se introduce

En 2018, la gente realmente adoptó lean en su trabajo diario y el proceso estuvo bien estructurado. Todos los días, llueva o haga sol, comenzaríamos con nuestro encuentro por los paneles visuales, para que pudiéramos tener una idea clara de dónde estábamos con nuestro trabajo y si estábamos aportando valor a nuestros clientes. Todos confiaban en esos paneles y esos KPI.

Cuando comenzamos nuestra digitalización, era para pequeñas cantidades de documentos y solo para citas médicas. En 2019, cambiamos de proveedor porque queríamos mejorar la calidad de nuestros sistemas. Durante la transición, también hubo un impacto claro en nuestro desempeño: no solo tuvimos que lidiar con la empinada curva de aprendizaje que enfrenta cada nuevo jugador cuando se une al juego, sino que también estábamos ampliando el alcance de nuestros esfuerzos de digitalización. De repente, nos llegaban volúmenes mucho más grandes mucho más rápido, y durante un tiempo volvimos a tener problemas. Incluso el contratiempo más pequeño podría generar grandes problemas en otras partes del proceso y crear un cuello de botella.

En respuesta, nuestro equipo tuvo que aprender a controlar una gama más amplia de KPI, lo que a su vez consolidó el papel de los paneles visuales como nuestro sistema de referencia para getionar el trabajo diario. También crearon sus propios indicadores de calidad, con la esperanza de mejorar nuestro NPS, e implementaron nuevos estándares para respaldar el trabajo.

A lo largo de 2019, ampliamos y consolidamos el despliegue de nuestro proceso digital en toda el flujo de valor del servicio. Superamos gradualmente esos desafíos iniciales, pero estaba claro que todavía había una brecha en el desempeño del proveedor externo.

2020 - Apoyo a proveedores y desarrollo de personas

Para ayudar al proveedor a ponerse al día, les proporcionamos nuestro conocimiento interno, invitándoles a unirse a nuestros gemba walks y a asistir a nuestros Foros de Calidad para que pudieran ver los principales problemas que nos causaban.

Pero el verdadero cambio de juego, que nos permitió mejorar drásticamente nuestra productividad como equipo, fue capacitar a nuestra gente en múltiples habilidades. Hasta entonces, todos solían trabajar en su silo, sin darse cuenta del trabajo que se estaba realizando en otras partes del proceso y de cómo sus acciones lo impactaban. Entonces, a principios de 2020 comenzamos este esfuerzo con solo el 33% de nuestro equipo considerado como “polivalente”. El año estuvo lleno de desafíos, ya que la pandemia obligó a todo nuestro equipo a comenzar a trabajar de forma remota. Durante todo el proceso, el pensamiento Lean estuvo presente para apoyar nuestros esfuerzos por desarrollar a las personas y, para finales de 2020, casi el 90% de nuestro equipo tenía múltiples habilidades. Lo que vemos en sus ojos ahora es la gran satisfacción de saber que están aprendiendo cosas nuevas todo el tiempo y aprovechando todo su potencial. ¡De eso se trata lean!

Cuando llegó el Covid-19, nuestro departamento ya había dominado el uso de herramientas digitales para procesar reembolsos. Mientras la industria luchaba por encontrar soluciones a los nuevos problemas, continuamos desarrollando a nuestra gente y haciendo nuestro trabajo. Esto nos dio una gran ventaja competitiva.

Este año, estamos viendo un gran aumento en la demanda, lo que nos desafía a avanzar hacia la automatización y la IA, por un lado, y a revisar más a fondo nuestro propósito y los procesos internos, por el otro. Estamos analizando el Modelo de Transformación Lean y evaluando dónde nos encontramos en cada una de las dimensiones, un ejercicio que está resultando muy útil a medida que intentamos identificar las brechas que debemos llenar si queremos continuar teniendo éxito en el futuro. Cualquiera que sea el desafío que pueda surgir a continuación, sabemos que lean puede ayudarnos a abordarlo. Saber esto nos ayuda a mirar hacia el futuro con confianza.

Tatiana Ferreira
Responsable de reembolsos de SulAmérica
Selma Souza
Responsable de relaciones y operaciones de SulAmérica
Luciana Gomes
Superintendente de procesos de SulAmérica

Extraído de: Planet Lean


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