Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

El tercer artículo de esta nueva serie analiza el enfoque de Theodo para la contratación y el desarrollo de talentos, para garantizar que los recursos adecuados estén disponibles para respaldar el crecimiento de la empresa en todo momento.

Durante mi tercera visita al grupo digital lean francés Theodo, leí sobre mis visitas anteriores aquí y aquí, tengo curiosidad por comprender cómo logran aumentar sus actividades y reclutar a una velocidad que coincida con su crecimiento. (Como habrá leído en los capítulos anteriores de esta historia, están creciendo a pesar de la pandemia).

Marie, la jefa de recursos humanos del grupo, es mi anfitriona hoy. Manteniéndose fiel a su palabra cuando planeamos la visita, me lleva directamente a su gemba. Inmediatamente ingresamos a una sala donde hombres y mujeres jóvenes, todos enmascarados, están discutiendo qué preguntas pueden ayudar a evaluar el perfil de un candidato durante el proceso de selección. "Estos son los líderes de equipo a cargo de la contratación, procedentes de las distintas empresas de Theodo", confirma Marie. “Algunos están completamente dedicados a la contratación, mientras que otros están con nosotros a tiempo parcial. Llamamos a sus equipos los equipos de crecimiento, ya que reclutan para mantenerse al día con nuestro ritmo de crecimiento".

El equipo está organizado como una comunidad de práctica y se reúne durante 30 minutos cada semana para compartir ideas y aprendizajes. El tema de hoy son las entrevistas de los candidatos y Louis, uno de los líderes del equipo, le cuenta al equipo sobre sus experimentos con una nueva lista de preguntas que se inspiraron en el libro Who de Geoff Smart y Randy Street. Su objetivo es evaluar mejor los perfiles y mejorar el historial de contratación de Theodo por primera vez. La discusión es abierta, con Marie guiando al grupo sobre los puntos abiertos y qué elementos de la lista podrían mejorarse aún más.

Reclute a las personas adecuadas al ritmo de crecimiento

Theodo es una galaxia de diferentes entidades, como la fintech Sipios discutida en el artículo anterior, cada una de las cuales ofrece una variedad de servicios y tecnologías en diferentes nichos de mercado. Como señala Marie, “el grupo se dedica a actividades de servicio personalizado y nuestro principal producto es realmente nuestra gente. Esto hace que cada contratación sea una decisión crítica". Sabiendo esto, Marie vio muy pronto la necesidad de desarrollar las habilidades de los líderes del equipo de crecimiento.

“Tenemos 215 contrataciones programadas para este año, básicamente una por cada día de trabajo”, me dice. "Para mantener el ritmo de nuestro crecimiento, pero también para cubrir la deserción". La rotación de personal de Theodo está por debajo de la tasa de mercado del 23%, según el tipo de trabajo y la edad promedio de los miembros del equipo, pero lo suficientemente alta como para representar una carga significativa sobre los hombros de los equipos de crecimiento.

La tarea no es fácil. Por lo general, se necesitan 10 mensajes para lograr una llamada y 10 llamadas para asegurar una contratación. Incluso contratar a alguien recién salido de la escuela requiere un gran esfuerzo inicial. Necesita saber dónde encontrarlos y realizar un seguimiento de todos y cada uno de los estudiantes en Ciencias de la Computación desde su segundo año en adelante. Hay mucha competencia, lo que significa que debe detectar sus objetivos y mantenerlos interesados. Los perfiles objetivo están invitados a Theodo para recibir formación gratuita o para sesiones de "aprender de mi vida como desarrollador" organizadas por cada una de las empresas del grupo. “Incluso podemos ayudarles en un tema específico con una sesión gratuita de entrenamiento de velocidad”, añade Marie. Luego viene el reclutamiento y aquí, nuevamente, existe el riesgo de que el reclutador no sea lo suficientemente convincente o no detecte una debilidad en el perfil del candidato.

Una vez más, el pensamiento Lean y la creencia general de Theodo de que "los problemas son bienvenidos" ayudan a los equipos a mantener el progreso. A los gerentes se les pregunta regularmente si el perfil contratado está a la altura de sus expectativas y, más aún, cuánto de minucioso fue el equipo de crecimiento en la evaluación del verdadero potencial del candidato. Aprender de las brechas de hoy es la mejor manera de ofrecer contrataciones mejores y más eficientes mañana.

Los equipos de crecimiento deben desarrollar una gran variedad de habilidades. Se convierten en community managers, dirigidos tanto a estudiantes que buscan trabajo como a perfiles más senior que ya están en el mercado laboral. Para ello, necesitan conocer el puesto de trabajo para el que están contratando (la mayoría en realidad ocupa ese puesto y contrata como un trabajo secundario) y cómo identificar grandes perfiles. Como pensadores lean, experimentan con la gestión visual y aprenden a través del kaizen.

Marie me muestra la obeya virtual que cada equipo de crecimiento ha desarrollado durante la pandemia. “A mediados de 2020, entre la pandemia y el trabajo remoto, la mayoría de nuestros líderes de equipo comenzaron a obsesionarse con la entrega de nuevos empleados, pero dejaron de explorar nuevas ideas y participar en kaizen”, explica Marie. “Ya no nos tomábamos el tiempo para pensar juntos, como lo hacíamos cuando estábamos todos en la oficina. Es por eso que comenzamos a desarrollar reglas virtuales, completamente enfocadas en preguntas y riesgos que necesitábamos abordar”.

Juntas, Marie y yo examinamos esos espacios de trabajo compartidos en la intranet. Ella me muestra algunas de las preguntas que se les han ocurrido. “No quería darles soluciones”, me dice, “sino compartir los problemas que necesitan abordar y dejarles encontrar sus propias respuestas”. Las preguntas que se plantean son sobre el cumplimiento de los objetivos de contratación, la entrega a tiempo, la calidad, pero también sobre si están centrando su atención en el tema correcto o si el equipo tiene todo lo que necesitan para tener éxito.

Cada equipo ha creado una respuesta local para cada una de esas preguntas, que van desde un plan de producción y kanbans hasta una matriz de polivalencia y kaizen.

 

La confianza es la base, aprender juntos es el juego

Al principio del día, tuve una conversación muy interesante con Julien, el CEO de Theodo France, una de las principales empresas del grupo y la primera en ser creada. El reclutamiento no es el único desafío; también hay retención y desarrollo del talento. Con el trabajo remoto y la ansiedad creada por la pandemia y la incertidumbre económica que trae, existía un gran riesgo de que la gente se sintiera abandonada.

Julien es consciente de este riesgo. “Necesitamos mantener un sentimiento de seguridad y confianza en la empresa. Con el trabajo remoto, tuvimos que cambiar nuestras formas. Antes, nos reuníamos en la oficina, teníamos reuniones de pie y escribíamos en las paredes. Ahora la gente trabaja a menudo desde casa y rara vez se encuentra con todo el equipo en la oficina. Por ello, hemos puesto énfasis en la comunicación semanal, para contarles lo que está pasando, compartir buenas noticias y concienciarles de los riesgos o malos resultados. Les tratamos con respeto. Necesitan saber en qué estamos trabajando y cómo pueden verse afectados”, me dice.

Entonces, ¿cómo lo hacen?

En primer lugar, no cambiaron su rutina de los lunes a pesar de los ajustes al trabajo remoto. Han estado organizando una reunión de asakai a las 9:30 todos los lunes desde hace bastante tiempo, en la pura tradición japonesa de comentarios rápidos y regulares del jefe sobre el contexto y la estrategia de negocio. La reunión se lleva a cabo en el espacio del dojo, y las personas pueden asistir física o remotamente utilizando la solución de tecnología ad-hoc que la empresa configuró para el primer cierre. La reunión de asakai es una oportunidad para recibir noticias, buenas y malas, y para explicar qué está haciendo el grupo al respecto.

A las 12:00, es la hora del dojo, uno de los momentos de aprendizaje y de intercambio en Theodo. Dirigido por altos directivos y abierto a todos los Theodoers, el dojo enseña los conceptos básicos de un panel de proyecto, un aprendizaje útil para los recién llegados (cómo se está desempeñando un proyecto, qué se podría mejorar, qué salió mal, etc.).

Además, Julien ha desarrollado un programa interno de Theodo TV, llamado "Backstage", donde él, como CEO, realiza entrevistas breves semanales con los miembros del equipo directamente en sus estaciones de trabajo. Estos se utilizan generalmente como una oportunidad para compartir una nueva práctica, una nueva solución que podría ayudar a otros miembros del equipo (como un generador de código para iniciar un proyecto y disminuir el dolor de su configuración).

 

Julien y yo vemos un episodio del programa. El tono es ligero, las animaciones y la bandas sonoras en el video son un recordatorio de que estamos en el mundo de la tecnología, pero el contenido es serio. Se describe el problema, se propone la solución y se demuestra. Los videos generalmente terminan con una llamada de ideas y contribuciones. “Este contenido está disponible para todos en Theodo. Creemos que es una excelente manera de arrojar luz sobre las ideas de mejora y su ejecución, y de iniciar intercambios y debates. También es una gran oportunidad para mejorar nuestras capacidades de narración y uso de medios", añade Julien. Sonrío al recordar el programa Kan-Pro lanzado a finales de los setenta por Toyota, que tenía un objetivo similar: fomentar la mejora, desarrollar habilidades de gestión e impulsar las capacidades de narración de historias. Más de 40 años después, la gestión lean todavía está en eso.

Pero hay más. “Lo veo exactamente como los flujos arrastrados por camiones de envío en una planta. Ventas nos habrán hablado de un nuevo proyecto con un cliente en la reunión de asakai, junto con una dificultad específica que enfrentan, y en “Backstage” destaco lo que podría ayudar a resolver este problema. El punto que estamos tratando de transmitir es que Theodo es un entorno de trabajo seguro, con contenido de calidad. Está bien hablar de problemas, y el enfoque científico utilizado en las demostraciones ofrece un contraste refrescante con las noticias falsas y los llamados consejos de expertos que escuchamos en los medios y las redes sociales durante todo el día".

Julien cree firmemente en la creación y el fomento de la confianza en la organización. Me muestra el sitio web de la intranet que desarrollaron cuando llegaron los primeros bloqueos. Está totalmente abierto a todos los Theodoers y aborda temas, como la estrategia de la empresa, cómo elegir una silla para condiciones óptimas de trabajo remoto o lo que se discutió en el último asakai. También incluye una lista de tareas pendientes MIRN (Most Important Right Now) asignada a la alta dirección y una retroalimentación transparente sobre lo que están haciendo al respecto. MIRN incluye temas como capacitación, monitoreo de errores y flexibilidad. No hay restricciones de acceso; hay total transparencia.

La retroalimentación también es de abajo hacia arriba, con encuestas anónimas y periódicas de NPS (Net Promoter Score) entre los Theodoers. Julien también se sienta a desayunar con cuatro o cinco personas cada semana, agrupadas por año de llegada, para saber qué les gusta y qué no de trabajar en Theodo.

Reflexionando sobre todo esto, esta forma de tratar a los empleados con respeto tiene muchos beneficios: no andar por las ramas, las malas noticias primero, escuchar y actuar en consecuencia. La transparencia total también empodera a cada miembro del equipo y les da los medios para "vender" Theodo al mundo exterior y aumentar el conocimiento de la marca.

Un plan de desarrollo para cada persona

Sentirse seguro y reconocido es genial, pero puede que no sea suficiente para retener talentos ambiciosos. Estoy de vuelta con Marie, quien me muestra cómo para cada nuevo empleado hay un plan de desarrollo profesional claro que abarca seis años. “La gestión no es la única carrera profesional. También contamos con una trayectoria experta. El punto es valorar a las personas en función de lo que aportan”, dice.

Pasar de un nivel a otro no es poca cosa. Para crecer en la empresa, debe convencer a un jurado de que posee las habilidades necesarias para el trabajo. Y se le desafiará: se le podría pedir, por ejemplo, que responda preguntas como "¿Estaría preparado para trabajar con esta persona específica en un proyecto difícil?". "La pregunta plantea muchos puntos interesantes, como cómo manejar los conflictos, el arte de negociar con los demás, la capacidad de mirar el gemba con los ojos de otra persona", me dice Marie.

Ella admite que ha habido algún fracaso en el pasado. No tiene reparos en mostrarme un modelo de madurez kaizen que se había impuesto como uno de los criterios para ascender en la empresa. Se esperaba que la gente lo siguiera paso a paso para alcanzar el nirvana de la innovación. “Descubrimos que la innovación no puede ser convocada por decreto. Es mucho más orgánico: crear las condiciones para el kaizen y la innovación tiene más posibilidades de éxito que un modus operandi detallado”, dice.

 

Entrenador junior veterano

Marie interrumpe nuestra conversación, ya que tiene una reunión programada. Es hora de una sesión de entrenamiento de velocidad con Louis, el líder del equipo de crecimiento en BAM (otra empresa del grupo). “Cada uno de nosotros es entrenado regularmente por una persona de mayor rango, y hoy estoy entrenando a Louis. ¿Te gustaria unirte a nosotros?" Marie me pregunta.

Acepto. Una vez que recibimos la confirmación de Louis de que está bien para mí estar allí, Marie comienza con la obeya virtual para el equipo de crecimiento de BAM. La cantidad de contrataciones a lograr, como atestiguan los kanbans pendientes, es enorme. Marie investiga a Louis con preguntas cuidadosas: "¿No representa esta exhibición de kanbans el valor de unos meses de trabajo?", "¿No es probable que esto genere ansiedad en el equipo?", "¿Qué es lo mínimo que se debe lograr para evitar?". perjudicando a los clientes y equipos de BAM con retrasos, mala calidad o exceso de trabajo? ”. Marie también pone a prueba la capacidad de Louis para desarrollar las habilidades de su equipo mediante la asignación de tareas kaizen. Pero no se olvida de celebrar las victorias, cuando las ve.

Reclute, genere confianza, comparta kaizen, hable con las comunidades, cree un plan de desarrollo para cada persona, escuche y entrene. Cuando el perfil sea el correcto, ayude a las personas a pensar y liderar una nueva escisión de Theodo diseñada para atender un nuevo nicho en el mercado. De hecho, a través de sus experimentos, Theodo es pionero en el uso de lean en Recursos Humanos.

Estén atentos para más, nuestra próxima visita abordará una pregunta interesante. ¿Cómo se hace un gemba walk en un mundo tecnológico virtual?

Catherine Chabiron
Lean coach y miembro del Lean Institute de Francia

Extraído de: Planet Lean


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