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Sea uno de los primeros en obtener los conocimientos más recientes de los líderes de opinión y profesionales del Desarrollo de procesos y productos lean (LPPD) del LEI. Este artículo se entregó el 20 de abril a los suscriptores de The Design Brief.

En la década de los 90, estuve muy involucrado en la investigación sobre el enfoque de desarrollo de productos de Toyota, mientras que la mayoría de los demás investigaban la fabricación lean. Como parte de ese programa de investigación, me asocié con Alan Ward, un joven profesor de ingeniería mecánica en la Universidad de Michigan. Al tuvo una idea intrigante, y un poco abstracta, que llamó "diseño no recursivo basado en conjuntos". Había trabajado en el desarrollo de productos y luego obtuvo un doctorado en el Instituto de Tecnología de Massachusetts, enfocándose en su manía favorita: la mayoría de las empresas parecían saltar a una solución de diseño particular antes de considerar alternativas. Llamó a este enfoque "diseño basado en puntos". Una vez que los diseñadores de una empresa se comprometieron con una pequeña parte del espacio de la solución, se estancaron.

Se comprometieron con esa solución y luego dedicaron su esfuerzo a hacerla funcionar. La mayoría de las veces, había límites para su idea inicial, que fallaba de muchas maneras, por lo que iteraron a medida que descubrieron los diversos problemas. Los problemas generalmente se descubrieron con el tiempo, particularmente a medida que los dibujos se pasaban, en forma de cascada, a la siguiente función. El resultado fue una iteración interminable arreglando cosas hasta que se agotó el tiempo y lanzaron lo que tenían, a menudo una iteración continua después de que el producto estaba en manos de los clientes.

La teoría detrás del diseño basado en conjuntos era, y es, que es más efectivo comenzar por considerar ampliamente una gama de alternativas desde múltiples perspectivas, que Jim Morgan y yo llamamos carga frontal. Con el tiempo, a medida que prueba el conjunto de ideas, converge hacia la solución que funciona mejor. La convergencia de ideas ocurre en paralelo a través de funciones. Esta nueva teoría presentó una forma nueva y más eficaz de desarrollar productos, procesos y servicios, una idea excelente, pero ¿funcionaría?

Poniendo a prueba el diseño basado en conjuntos

Tratar de abordar esta pregunta es la razón por la que me involucré. Al no estaba seguro de cómo poner a prueba sus ideas, y yo me capacité como sociólogo para realizar estudios de investigación que probaran hipótesis, así que nos asociamos. En algún momento, tuvimos la idea de que las empresas japonesas podrían ser más aptas para utilizar un enfoque basado en conjuntos, por lo que comparamos los enfoques de las empresas estadounidenses y japonesas para el desarrollo automotriz.

Realizamos varias entrevistas en compañías automotrices estadounidenses y algunos de sus principales proveedores, y el veredicto fue claro. Lo que estaban haciendo se basaba principalmente en puntos en forma de cascada con mucha iteración. De hecho, la mayor parte del esfuerzo de diseño se centró en arreglar el diseño con relativamente poco tiempo dedicado a explorar alternativas por adelantado.

Cuando fuimos a Japón, estábamos emocionados de encontrar finalmente en Toyota, después de algunas decepciones, buenos ejemplos de la teoría de Al en la práctica. Visitamos Mazda, que utilizaba principalmente ideas basadas en puntos, y las ideas basadas en conjuntos no parecían tener sentido para ellos. Lo mismo ocurre con algunos de sus proveedores. La misma historia en Nissan. Bien podríamos haber estado hablando marciano.

Estábamos abatidos cuando viajamos a Toyota en un verano caluroso y húmedo llevando nuestras maletas desde la estación de tren. Pero, ¿por qué no una más? En su forma enérgica habitual, Al empezó a explicar su teoría a un director general de Ingeniería de carrocería que no parecía entender bien lo que estaba diciendo. Finalmente, el gerente general detuvo a Al y dijo que iba a una conferencia para explicar el enfoque de desarrollo de Toyota y que podría mostrarnos lo que iba a decir.

Comenzó a dibujar en la pizarra una representación perfecta del proceso de diseño basado en conjuntos de Al en todas las funciones, y el resto es historia. Escribimos sobre ello en Sloan Management Review en 1997 en un artículo titulado "La segunda paradoja de Toyota: cómo retrasar las decisiones puede hacer que los coches mejores sean más rápidos". La primera paradoja fue el justo a tiempo: con menos inventario, puede ir más rápido, mejor, a un coste menor y con menos escasez de piezas.

Cuando Jim Morgan profundizó en esto para su tesis doctoral centrada en el desarrollo de carrocerías de automóviles de Toyota, algunas cosas quedaron claras.

El diseño debe comenzar con un concepto orientado al cliente

Toyota realiza una gran cantidad de planificación inicial para la cartera de productos en los que trabajarán, estableciendo pautas de precio, coste, características y base de clientes antes de lanzar un programa de vehículo en particular. Para iniciar un programa, la empresa nombra a un ingeniero jefe (que se analiza a continuación), que se espera que forme un equipo de algunos de los mejores y más brillantes ingenieros de funciones críticas.

En esta etapa, se establecen las pautas generales y los objetivos específicos de coste y características, pero el espacio de la solución está muy abierto. El ingeniero jefe comienza recopilando información de los clientes, proveedores y el equipo de ingeniería, con el objetivo de escribir un documento conceptual que expondrá su visión del vehículo, su mercado objetivo y muchos atributos clave: tamaño, apariencia general, clientes objetivo, características, productos competitivos y más. A continuación, el ingeniero jefe presenta el documento conceptual a un gran grupo que representa a los proveedores y funciones esenciales, dando inicio oficialmente al proceso de desarrollo.

Una persona debe ser el arquitecto e integrador jefe

Cuando Al y yo presentamos el modelo de diseño basado en conjuntos en conferencias y ante empresas individuales, descubrimos que nuestro público estaba más interesado en aprender más sobre el papel de ingeniero jefe de Toyota. Nos pareció que la mayoría de los directores de programas de las organizaciones se centraban en el coste, la calidad, el tiempo y las características, pero el coste y el tiempo parecían ser sus principales preocupaciones: eran, ante todo, directores de proyectos. A menudo, una función separada y menos poderosa, llamada algo así como "líder técnico", se centraba en los problemas de ingeniería del programa.

En Toyota, hay una persona, el ingeniero jefe, que trata el programa como una empresa de nueva creación. Esta persona es el fundador, visionario, arquitecto jefe e integrador clave desde el inicio hasta el lanzamiento y las ventas. A menudo se dice, "este es el coche del ingeniero jefe".

El punto de partida del desarrollo en Toyota es comprender las necesidades de los clientes, que pueden incluir vivir con los clientes como un antropólogo combinado con los conocimientos únicos del ingeniero jefe, estas personas especiales que han sido preparadas intencionalmente para el puesto durante varias décadas. Por mucho que creemos en los equipos como el corazón y el alma del desarrollo de productos, el cerebro rector es un individuo: el ingeniero jefe.

Los dibujos de estudio permiten una exploración amplia

El documento conceptual inicia la fase "kentou", que es un período de estudio. Durante este tiempo, el equipo de diseño explora ampliamente el espacio de la solución desde todas las perspectivas: cliente, proveedor, funciones de ingeniería, fabricación. La herramienta clave para Toyota es el dibujo de estudio, que en la mayoría de los casos son bocetos, muchos de ellos dibujados a mano. Dibujar en un ordenador añade complejidad al proceso de renderizado y tiende a hacer que los ingenieros se comprometan prematuramente con un diseño detallado. Dibujar es más libre y, según creen los veteranos de Toyota, crea una conexión superior entre la mente y el cuerpo. Esbozar, compartir ideas, discutir y luego esbozar un poco más permite una exploración amplia del espacio de la solución antes de hacer compromisos.

La excelencia técnica es primordial

Además de estar obsesionado con escuchar al cliente, Toyota cree en una profunda experiencia funcional: conocimientos especializados. La mayoría de los ingenieros se especializan en una función específica, como la ingeniería de carrocerías o transmisiones. Si el ingeniero jefe es el arquitecto principal del vehículo, el director general de una función es el desarrollador principal de ingenieros. El gerente general es el maestro cinturón negro que es responsable de proporcionar al ingeniero jefe ingenieros de alto nivel expertos en esa función.

Los ingenieros jefes rara vez solicitan personas específicas para su equipo; esperan que quienquiera que asigne el Gerente General sea excelente. En la etapa de kentou, solo los mejores y más experimentados exploran y toman decisiones críticas sobre las especificaciones generales del vehículo. A medida que se desarrolla el programa y se añaden personas, estos expertos de alto nivel los orientan. Una de las habilidades de los expertos senior es que pueden predecir el resultado de las pruebas mirando un dibujo antes de completar la prueba. Tienen casi un segundo sentido sobre su especialidad: plástico, cuerpos de acero, vidrio y similares.

Una vez que se desarrolla el concepto y se determinan las principales especificaciones objetivo para el vehículo, la etapa de ejecución (la mayor parte de las horas de trabajo) se concentra en trabajar los detalles de ingeniería, ejecutar pruebas, construir prototipos, preparar la fábrica y, en general, refinar el diseño. El refinamiento de un diseño mal concebido se considera como una simple rueda giratoria: una gran cantidad de desperdicio. El trabajo intelectual más importante ocurre en la parte delantera de la exploración basada en conjuntos.

Jeff Liker
Catedrático emérito de la universidad de Michigan
Extraído de: The Lean Post

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