Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

El siguiente extracto de The Gold Mine de Michael y Freddy Balle comparte una visión poderosa experimentada por el protagonista del libro: lean esencialmente utiliza herramientas conocidas para encontrar y enmarcar los problemas correctos, y luego los reduce a un nivel en el que uno puede mejorar la situación. enfrentándolos.

“La experiencia de la planta había cristalizado una preocupación real sobre mi propio trabajo, que había estado acechando en los oscuros recovecos de mi mente durante las últimas semanas. Mi argumento básico, en el libro que me costaba mucho escribir, era que nuestras mentes no evolucionaron hacia la razón. Evolucionaron para creer, lo cual es un truco bastante bueno. Si empiezo a correr hacia un árbol porque me engañaron al creer que hay un depredador detrás del arbusto y resulta que estoy equivocado, bueno, a lo sumo, me veo estúpido. Por el contrario, si razono que no puede haber un depredador detrás del arbusto, y me equivoco, me comerán. La evolución siempre favorecería la creencia sobre la razón.

"Obviamente, razonamos, pero mi opinión fue que el razonamiento es en realidad una habilidad social, no necesariamente una habilidad humana implícita. La ciencia, por ejemplo, es un gran logro de razonamiento, pero es lento y doloroso, y al final, no es particularmente racional, ya que la gente se obsesiona con todo tipo de ideas locas y, al final del día, el pensamiento científico avanza un funeral a la vez. Pero también se trata de personas primero, luego temas prácticos, estrictamente definidos, y finalmente, investigación constante. Gente, gemba, kaizen.

"En el análisis final, aquí estaba escribiendo un libro sobre todos los casos en los que las personas no son racionales, incluso dentro de la comunidad científica. ¿Por qué? Principalmente porque somos demasiado perezosos individualmente para molestarnos con procedimientos racionales, como definir problemas, explorar alternativas, medir efectos, probar soluciones, generalizar el éxito, desafiar resultados, etc. Y, sin embargo, cada vez más, parecía que lo que yo pensaba que era un sistema organizacional era en realidad un sistema de aprendizaje individual.

"Cuanto más pensaba en lo que había aprendido al seguir la pista ajustada, menos me preocupaba la mecánica del kanban o la nivelación, pero más me impresionaba la cantidad de conocimiento específico que Amy y Phil habían adquirido en tan corto período de tiempo. Habían aprendido a ser racionales, a reconocer sistemáticamente los problemas, a atacarlos mediante una observación detallada, a investigar las opciones y a resolverlas una tras otra: precisamente lo que estaba diciendo no se suponía que hiciéramos bien. Al final del día, todo lo que habían hecho era resolver un problema tras otro, hasta que los desperdicios en el sistema se retiraban lentamente. No reconocía la planta cada vez que regresaba allí, pero no compartían esa experiencia. Sentían que no pasaba mucho y que todo tomó tanto tiempo y que se encontraron con una resistencia sin fin.

"La verdad del asunto, creo ahora, era que la racionalidad no residía en poderes de razonamiento superiores, en esquemas visionarios, sino en la capacidad de reducir los problemas hasta que uno alcanzaba el nivel esencial en el que realmente se podía hacer algo al respecto. El resto es filosofía. Y de hecho, estaba llegando a la conclusión de que la visión era un problema filosófico, pero la racionalidad estaba en los detalles. En general, en mi investigación sobre la irracionalidad, tal vez había estado estudiando el campo equivocado todo el tiempo, que fue un pensamiento muy aterrador".

Michael Ballé

Profesional de Lean Management, escritor y autor de numerosos libros. 
Extraído de: The Lean Post

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