Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

La sanidad lean es nueva en China. Los autores comparten algunos ejemplos de proyectos de mejora que se están llevando a cabo en hospitales chinos, y esperan que inspire a más organizaciones a transformarse a lean.

Con el rápido desarrollo de la sociedad y la economía, cada vez más chinos están prestando atención a la salud personal y familiar. La demanda de servicios de salud por parte de hospitales y clínicas comunitarias ha aumentado exponencialmente, y con ella el número de regulaciones introducidas por los gobiernos central y local.

Ante el aumento de la demanda y la complejidad, las organizaciones chinas ahora tienen la oportunidad de adoptar los principios de sanidad lean para cumplir con los requisitos para una mejor atención al acortar los tiempos de entrega y eliminar los desperdicios del proceso. Lean es todavía nuevo en el sector de la salud chino y esperamos que las lecciones incluidas en este artículo, que son el resultado de la experiencia del Lean Enterprise China entrenando a 12 hospitales en el sur de China (que brindan atención a unos 27 millones de personas al año) y capacitando a más de 900 personas, que serán de utilidad para otras organizaciones de salud del país.

Nuestro propósito en Lean Enterprise China es mejorar la calidad de la sanidad en China, la vida laboral de los empleados del hospital y el desempeño general de los hospitales. Lo hacemos con el programa Lean Healthcare Greenbelt, un enfoque que combina el coaching y la capacitación y que incluye: 40 horas de clases de salud lean y actividades gemba para introducir conceptos y metodologías de sanidad lean; aprendizaje en línea para fortalecer la comprensión del alumno; la realización de un proyecto de mejora (de 12 semanas en promedio) para conectar la teoría con el trabajo diario; la presentación de un A3 para informar las lecciones aprendidas durante el proyecto; y una evaluación del A3 y del proyecto por LEC.

El objetivo principal del programa es desarrollar capacidades de resolución de problemas y estamos muy agradecidos por el compromiso que hemos presenciado por parte de muchos de los equipos de alta dirección de los hospitales. Hemos llevado a cabo más de 30 programas Greenbelt en diferentes hospitales, principalmente en la provincia de GuangDong, con aproximadamente 30 estudiantes en cada clase. Confiamos en que las más de 900 semillas lean que hemos plantado seguirán creciendo.

En este artículo, nos gustaría compartir algunos de los mejores proyectos que hemos visto hasta la fecha.

Caso 1: Optimización del proceso “D2B” para salvar vidas de pacientes con obstrucción de vasos cardíacos.

El Hospital Provincial de Medicina China de Guangdong hizo un esfuerzo para mejorar su proceso de puerta a globo (D2B) en la Sala de Urgencias para que los pacientes con bloqueo repentino de una arteria (síndrome coronario agudo) puedan ser tratados en el menor tiempo posible. Esto significa reducir el tiempo entre la admisión y la inserción del globo en la arteria coronaria bloqueada del paciente - D2B. (El estándar internacional D2B es de 90 minutos, para brindar a los pacientes con obstrucción de las arterias coronarias las mejores posibilidades de recuperarse).

El Dr. Guo, Jefe de Cirugía Cardíaca, dirigió a un equipo de médicos, enfermeras y personal administrativo a través del rediseño de todo el proceso, desde la ambulancia hasta la sala de urgencias. Al aplicar el mapeo del flujo de valor, el equipo pudo identificar cuellos de botella y realizar numerosos cambios en los procedimientos para que el tiempo D2B pudiera acortarse. El gráfico a continuación muestra que, antes del rediseño del proceso, el objetivo de 90 minutos de D2B se logró el 39% del tiempo, mientras que en 2019, después de varias rondas de kaizen, la cifra subió al 96%. La capacidad del equipo para mantener este punto de referencia recién creado significó que se salvaron cientos de vidas de pacientes y que la carga social de cuidar a los pacientes cardíacos a largo plazo se redujo en gran medida.

 

Caso 2: Optimización del proceso OBGY para mejorar la seguridad y satisfacción del paciente

La Dra. Hao, Jefa del Departamento de Registro de Pacientes Ambulatorios del Hospital Médico Chino ShenZhen Bao An, puso en marcha este proyecto en 2018. Ella siguió personalmente a una mujer embarazada a través de un chequeo prenatal regular mientras pasaba del mostrador de registro a la oficina del cajero para pago, luego al laboratorio para las pruebas, a la sala de visitas del médico para el chequeo y finalmente a la farmacia para recoger los medicamentos. La paciente tardó unas 3,5 horas, durante las cuales tuvo que subir y bajar escaleras varias veces para completar el proceso.

Como madre, la Dra. Hao se encargó de mejorar el proceso de control del embarazo. Lideró un equipo multifuncional para dibujar diagramas de espagueti y un VSM para identificar barreras y reorganizar y consolidar tantas operaciones como fuera posible en un piso, de modo que los pacientes no tuvieran que subir y bajar escaleras. El plan de mejora obtuvo la aprobación del equipo de gestión del hospital y el equipo logró reunir en el primer piso todos los pasos del proceso de control del embarazo y organizarlos en un flujo. Como resultado, el tiempo promedio para un chequeo de embarazo se redujo de 210 a 55 minutos y el puntaje de satisfacción de la paciente subió de 78% a 94%.

 

Caso 3: Reducción del tiempo de alta del paciente para aumentar la tasa de rotación de camas del hospital

La Sra. Tan, Jefa del Departamento de Enfermería del Hospital ShenZhen de la Universidad Médica del Sur, inició un proyecto para mejorar el procedimiento de alta del paciente en 2019. El tiempo de alta es un problema en los hospitales de todo el mundo, lo que afecta directamente la satisfacción del paciente, la tasa de rotación de camas del hospital y del rendimiento financiero del hospital.

Se formó un equipo kaizen y se aplicó VSM para encontrar barreras y sus posibles causas. El análisis de la brecha entre el estado actual y el estado futuro llevó al equipo a compilar una lista de acciones de mejora que podrían tomar. Una vez que se eliminaron los obstáculos, el tiempo promedio de alta del paciente se redujo de 248 minutos a 117 minutos, y la disponibilidad de camas en el hospital antes del mediodía aumentó del 40% al 86%. Este proyecto de mejora condujo a un gran aumento de los ingresos hospitalarios, así como a la satisfacción del paciente.

 

El tiempo medio del proceso de alta del paciente en minutos 

Caso 4: Aumento de la eficiencia operativa para mejorar la satisfacción del cliente

El Octavo Hospital del Pueblo Dong Guan se enfrentó un desafío común a muchos hospitales en China: no cumplir con las expectativas de los pacientes y registrar bajas puntuaciones de satisfacción. Este problema se asoció con un gran aumento en la demanda de atención médica, altos niveles de personal en horas extraordinarias y retrasos en los proyectos de investigación médica.

El hospital decidió involucrar a un grupo seleccionado de profesionales de departamentos clave en una serie de proyectos Lean Healthcare Greenbelt en 2019 para desarrollar capacidades individuales y organizacionales. El Hospital Divisional de Ortopedia inició cinco proyectos, que incluyen: proceso de registro de pacientes hospitalizados; reducir el uso de antibióticos en operaciones preventivas de categoría I; mejorar la tasa de inicio a tiempo de la primera operación; acortar el tiempo de rotación de la sala de operaciones; y reducir el tiempo de espera para los controles posquirúrgicos. Estos proyectos interconectados permitieron al Hospital Divisional aumentar el número de operaciones de 960 en el primer trimestre de 2019 a 1.132 en el tercer trimestre, una mejora del 20%. Al mismo tiempo, la satisfacción del cliente aumentó del 65,5% al ​​96% y la satisfacción de los profesionales sanitarios mejoró del 50% al 95%.

 

El número de operaciones 

Caso 5: Reducción del uso de antibióticos (DDD) para garantizar la seguridad del paciente

Los antibióticos son algunos de los fármacos más utilizados. Sin embargo, el uso excesivo o la dosis excesiva de antibióticos puede causar daño a los pacientes y aumentar la resistencia a los antibióticos en las bacterias. El hospital ZhongShan GuangJi inició un proyecto de mejora en 2020 para gestionar mejor el uso de antibióticos. Los datos mostraron que la DDD (dosis diaria definida) del Departamento de Cirugía tenía un valor de 102 (un promedio de 10 meses) donde el objetivo del hospital era 60. El equipo aplicó el análisis de los 5 porqués para descubrir las causas raíz y desarrolló un plan de acción para abordar varios asuntos. Como consecuencia, instalaron nuevas pautas en el software de los médicos para actualizar y preparar la historia clínica electrónica, para asegurarse de que prescriben la medicación correcta. También establecieron un control de circuito cerrado entre enfermeras y farmacéuticos para garantizar que cada prescripción de antibióticos fuera realmente necesaria. Después de tres meses, el Departamento pudo reducir su valor de DDD a 55.

 

El DDD en el 2o Departamento Quirúrgico

Para concluir

La razón detrás del éxito y la popularidad del programa es que los profesionales de la salud se han dado cuenta de que el pensamiento y las prácticas lean realmente facilitan su trabajo. A pesar de los grandes resultados logrados por los equipos del proyecto (en 2020, LEC entrenó 139 proyectos kaizen de sanidad), que saludamos, reconocimos que necesitábamos desarrollar una forma más sistemática de transformar un departamento hospitalario, una que garantice que una cultura lean pueda ser sostenido incluso frente a cambios de políticas y cambios de liderazgo.

A la luz de esto, lanzamos un segundo programa dirigido al departamento clínico, que estamos ejecutando en tres clínicas comunitarias y nueve departamentos clínicos en diferentes hospitales. El enfoque departamental combina hoshin kanri, sistema de gestión diaria y resolución de problemas A3 para fomentar el desarrollo de una cultura de mejora continua. Esperamos presentar pronto un programa para todo el hospital. Esperamos las lecciones que aprenderemos a lo largo del camino.

Agradecemos el apoyo de nuestro mentor, el Dr. Jack Billi, de University of Michigan Healthcare Systems. El equipo de LEC Lean Healthcare valora enormemente su orientación y voluntad de compartir.

William Luo
Director de Lean Healthcare en el Lean Enterprise China
Marcus Chao
Presidente del Lean Enterprise China
 
Extraído de: Planet Lean

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