Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

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Era uno de esos raros días de noviembre en Michigan: el sol brillaba. Era el día en que íbamos a realizar nuestra primera prueba colaborativa en un proceso que pronto se lanzaría a plena producción.

Las rondas de preparación de producción eran viejas para nosotros, pero esta era diferente. Las actividades del día fueron parte de un proceso mejorado de preparación para el lanzamiento con el objetivo de alcanzar todos nuestros objetivos de calidad, entrega, coste y productividad en el primer día de producción a velocidad completa. Con nuestro antiguo proceso, nuestra realidad podría describirse como "lanzar y arreglar". Por supuesto, siempre alcanzamos los objetivos de calidad y entrega de nuestros clientes, pero a un coste muy elevado.

Todas las áreas funcionales estaban alineados:

  • Program Management y preparación para el lanzamiento
  • Ingeniería de productos y procesos
  • Operaciones
  • Control de producción y logística
  • Oficios cualificados/mantenimiento
  • Compras
  • Calidad
  • Proveedores clave y otros

Todo estaba listo: la línea contaba con 18 operarios y tenía suficientes piezas para construir 150 conjuntos. Aún así, las cosas salieron mal de inmediato.

Primero, la línea tenía instalados los accesorios incorrectos. Dieciocho operarios se sentaron durante 30 minutos mientras los oficios expertos intercambiaban los accesorios. Con eso corregido, la línea funcionó durante un poco más de una hora mientras el resto de nosotros miraba. Cuando terminó la construcción, nos trasladamos a la sala de conferencias principal para informar sobre nuestra exitosa carrera. O eso pensamos.

En segundo lugar, no pudimos capturar las métricas que habíamos planeado recopilar. El plan nos había pedido que determinamos el éxito de manera objetiva. Debíamos completar un cuadro de mando, que calcularía los principales indicadores del éxito final del lanzamiento. Sin embargo, a pesar de que la multitud observaba la construcción, solo se capturaron algunas métricas y ciertamente no lo suficiente para completar la tarjeta de puntuación. Sin las métricas, no podríamos determinar si estábamos en el objetivo en esta etapa del programa. Habíamos desperdiciado nuestra oportunidad de comprender. Miré por la ventana y pensé: "Prefiero estar afuera en el clima frío y soleado en lugar de sentarme aquí".

Implícito en el principio rector de LPPD de "Es un deporte de equipo" está el concepto de colaboración. En ese soleado día de noviembre, pensamos que estábamos colaborando, pero caímos en la trampa de pensar que los miembros del equipo que compartían el edificio equivalían a la colaboración. Hay otras versiones de esta ecuación:

  • Archivos coubicados = Colaboración
  • Interfuncional = Colaboración
  • Comunicación = Colaboración

Y esta lista continúa. Nuestra experiencia nos dice que la colaboración requiere un propósito claro, un proceso claro, expectativas claras y un apoyo claro.

Propósito claro: ¿Cuál es el motivo de la colaboración? ¿Cuál es el caso de negocio o la necesidad de negocio? Sin alineación con el propósito y su importancia subyacente para la organización, la colaboración fracasará. El alcance comenzará a cambiar o tendrán prioridad otras prioridades.

Proceso claro: ¿Cómo se llevará a cabo la colaboración? Cuales son los pasos? ¿Cuál es el momento? ¿Quién es responsable de qué? Todos sabemos que las piezas no se montan solas. No podemos simplemente tirarlos en una caja, dejarlos en UPS y esperar que se "sacudan" juntos de camino a su destino. Sin embargo, cuando juntamos a las personas sin un proceso claro para trabajar juntos, esencialmente hacemos lo mismo.

Expectativas claras: ¿Cuál es el objetivo o resultado específico por el que nos esforzamos a través de esta colaboración? Nuestro propósito en el ejemplo de ejecución de prueba era contribuir a mejorar el rendimiento de lanzamiento para la corporación, pero ese día necesitábamos lograr una calificación de cuadro de mando de al menos el 50%.

Apoyo claro: surgirán problemas que el equipo no podrá manejar por sí solo. En esos casos, ¿cuál es el proceso de escalada, incluido quién y cuándo?

Reflexionando sobre ese día soleado hace mucho tiempo, aprendimos una valiosa lección sobre la verdadera colaboración. Todos entendimos el propósito, las expectativas y había una estructura de apoyo sólida. Lo que nos faltaba era un proceso bien definido para hacer una prueba. Una vez que pusimos en marcha este proceso crítico para ejecutar las pruebas, comenzó a producirse una verdadera colaboración.

Eric Ethington
Coach y Program manager de la Iniciativa Lean Product and Process Development (LPPD).
Extraído de: The Lean Post

 


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