Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Lo esencial es invisible a simple vista -- Antoine Saint-Exupéry, El Principito

 

Los clientes de gestión financiera institucional de Ransom Research, Inc., una firma independiente de investigación de acciones, creen que las empresas involucradas profundamente con el pensamiento lean hacen grandes inversiones. Mi función se centra en identificar las culturas arraigadas en la filosofía, las herramientas y las prácticas y comportamientos repetibles de las empresas dedicadas a los principios lean generales, como el respeto por el individuo, la mejora continua y la voz del cliente. Para respaldar ese objetivo, he postulado un conjunto de cualidades esenciales que revelan el dominio de Lean de una organización y sirven como indicadores clave de desempeño de la capacidad de cualquier empresa para producir resultados superiores a lo largo del tiempo.

Estas métricas están vinculadas a mi mantra tan repetido, "Compre culturas, no acciones". La inversión sigue siendo un arte negro impulsado por medidas financieras y no financieras, y un desafío central es la identificación de empresas públicas que comprendan la necesidad de buscar métricas no financieras.

Creo que la mayoría de las empresas comerciales se centran en medidas inapropiadas. Wall Street valora las EPS, el rendimiento de las ventas y el rendimiento del capital invertido, pero considero que estas métricas históricas constituyen recuentos "introspectivos". Reflejan lo que es bueno para la corporación y sus accionistas, no necesariamente lo que es bueno para los empleados o los clientes.

Mis métricas primordiales son las que llamo métricas "orientadas al exterior": seguridad, compromiso de los empleados, calidad, entrega, innovación, productividad compartida y coste. Estas medidas anticipan los productos o servicios que crean el mayor valor para los clientes y usuarios finales. Estas métricas son las precursoras de las ganancias por acción, el flujo de caja neto, el rendimiento del capital o el retorno del capital invertido. En mi experiencia, tales objetivos nunca pueden sostenerse con las estructuras organizacionales tradicionales de arriba hacia abajo, sino que deben surgir de una cultura lean plenamente realizada. Hago hincapié en la palabra "sostenido" porque se convierte en una consideración clave en mi acrónimo CRIISSP, que pronunciamos "CRISP (nítido)".

Desarrollé ese acrónimo después de más de 30 años de analizar el desempeño de empresas que cotizan en bolsa con un compromiso expresado con lean (o alguna variación de él): es decir, procesos consistentes, repetibles, mejorables, integrables, escalables, sostenibles y predecibles. Estas cartas definen un conjunto de procesos acumulativos y compuestos que describen cómo Wall Street llega a creer que la entidad está en camino de presentar un perfil CRIISSP que merece una valoración relativamente alta en términos de relación precio-ganancias o EBITDA.

Los inversores comprenden que incluso los equipos de gestión más innovadores y las culturas más profundas deben mantener los resultados para satisfacer mi práctico y elegante acrónimo CRIISSP. Para los fines de la discusión, suponga que el múltiplo precio/ganancias promedio para el mercado, durante un período de tiempo muy largo, es aproximadamente 15 veces. Mi palabra abreviada, CRIISSP, sugiere las fases de la confianza del inversor que deben demostrarse para obtener un múltiplo que supere ese punto de referencia. Con el tiempo, a menudo un período de 5 a 10 años, los adoptantes lean pueden ganar entre 1,0 y 1,5 puntos múltiples en la valoración relativa a medida que demuestran cada letra de la caracterización CRIISSP.

No pretendo sugerir que estas observaciones de siete niveles son científicas, pero sí pertenecen con respecto a la valoración.

CRIISSP

Consistente: El mundo de las inversiones recompensa a las entidades que ofrecen resultados consistentes. La consistencia también es la métrica más fácil de evaluar, ya que se basa en gran medida en el tiempo. Cuanto más largo sea el lapso de logros positivos, mayor será la probabilidad de que se otorgue a las acciones el primer nivel de incremento de valoración. Tenga en cuenta que los "logros positivos" pueden significar muchas cosas: rentabilidad y ganancias, flujo de caja neto en exceso de los ingresos netos, rotación de inventario, 100% de calidad, entrega 100% completa y puntual a las solicitudes de los clientes y compensación del trabajador registrable en cero (y cero, por cierto, es el único objetivo para un pensador lean).

Repetible: El sentido de la palabra repetible se refiere tanto a las percepciones de los inversores como a la destreza empresarial. Entretejido a lo largo de CRIISSP está el concepto lean de kata, o la práctica repetitiva de actividades específicas, por ejemplo, en artes marciales. También utilizo repetible para reflejar un punto de inflexión que socava cualquier sentido de aleatoriedad. Cuando "consistente" se mezcla con "repetible", la fusión garantiza un mínimo de dos puntos múltiples adicionales en la valoración. Los defensores de Lean reconocen la necesidad de ajustar las prácticas para que se adapten a las condiciones locales o regionales, pero los aspectos culturales del pensamiento Lean deben ser, en una palabra que aprendí de Danaher, "no negociables".

Improvable (Mejorable): Esta palabra se refiere al uso del pensamiento Lean para mejorar el pensamiento Lean, que, para mí, es un objetivo preeminente del pensamiento Lean. Mejorable también connota la presencia tanto del proceso que ofrece dicha mejora como del compromiso cultural con la mejora continua y perpetua. Cada condición debe estar presente para validar la mejora. Los observadores mal informados de Lean Bloviate afirman que los objetivos de Lean se centran en la reducción de costes y la reducción de personal, que creo que son las razones séptima y octava (¡si es así!) Para adoptar el pensamiento Lean. Para mí, el pensamiento lean enmarca los métodos preferidos para involucrar a los empleados, construir la intimidad con el cliente, financiar el crecimiento / evitar el capital, mantener y mejorar la cultura y mejorar la valoración.

Integrable: Confío en una palabra sustituta, integrable (como se usa en un sentido no matemático o no relacionado con el software), para enfatizar que las prácticas, comportamientos y procesos de negocio deben migrar a través de una empresa en la mejor aplicación de yokoten, o el intercambio horizontal de las mejores prácticas. El objetivo debe ser la universalidad, desde C Suite hasta la planta de producción y en cada elemento de lo que llamo el mundo transaccional, incluido "Carpetland". Se extiende hacia atrás a la planificación y la cadena de suministro, y se extiende mucho al mercado de accesorios y más allá. Todas las divisiones y todos los aspectos de la gestión deben regirse por los mismos principios. Me refiero a Integrable con mayor frecuencia cuando aludo a la más rara de las habilidades de transformación corporativa, la capacidad de realizar adquisiciones y agregar valor. En mi experiencia, la mayoría de las actividades de fusiones y adquisiciones destruyen el valor para los accionistas.

Scalable (Escalable): es "Integrable" con esteroides. La escalabilidad habla de la facilidad con la que se puede lograr una cobertura del 100% en una empresa, con una implementación rápida y una ejecución programada. Muy a menudo, la escalabilidad gira en torno a un manual, una plantilla que se sigue con fervor religioso. En Danaher, Fortive y otras empresas derivadas de Danaher, estos cuerpos de conocimiento codificados pero en constante cambio se denominan "Sistemas de negocio". En Toyota y Manitowoc, los profesionales internos hablan de "The Way". Como inversor, insistiré en que veo manuales de estrategias claros, concisos, coherentes, codificados y fundamentales para las operaciones en todos los niveles de la empresa. Añadí esta segunda “S” al acrónimo CRIISSP sólo recientemente porque, después de 27 años, finalmente aprecié el poder de una reserva de conocimiento bien articulada. La "herramienta" número uno del pensamiento lean, Hoshin Kanri, una metodología de planificación estratégica, abarca cada letra del acrónimo, pero pertenece más específicamente a la escalabilidad. Como me gusta decir: "Hoshin Kanri es donde nadie empieza, pero donde terminan los mejores".

Sostenibilidad: Los súper triunfadores de Lean se enfocan en la sustentabilidad, esforzándose más allá de la creación de prácticas Lean y evolucionando hacia la mejora continua hacia la perpetuidad. La principal causa de muerte por la gran cantidad de implementaciones lean fallidas que ensucian el paisaje es, en mi experiencia, la incapacidad de mantener el pensamiento lean. En mi mal humor, sugiero que fallan más esfuerzos magros que exitosos. Le pregunto a los directores senior: "Por favor, ni siquiera comience su viaje lean si no se toma en serio la idea de no detenerse nunca". Cuando la transformación de procesos se vuelve tan arraigada que los inversores la aceptan como una realidad, la valoración comienza a moverse hacia una zona altamente diferenciada.

Predecible: Cuando los primeros seis aumentadores de valoración entran en juego secuencialmente, el ne plus ultra es el concepto de resultados corporativos predecibles. La previsibilidad proporciona un impulso final de energía al múltiplo precio/ganancias: cuando los inversores finalmente llegan a aceptar que el proceso es deliberado. Sugiero que los inversores no necesitan articular el concepto de previsibilidad; un atributo semi-subconsciente puede ser suficiente. En el análisis final, el arte de la selección de valores se basa en muchos intangibles, pero cuando los inversores creen en la combinación de los primeros seis factores, se valida la previsibilidad.

CRIISSP tiene que ver con el grado de confianza de los inversores, y esa confianza es lo que impulsa las tasas de descuento a largo plazo. En mi opinión, el mejor resultado para los inversores es la confluencia de ganancias crecientes y valoración en aumento. De hecho, yo diría que lograr y preservar una valoración superior es el mayor galardón que puede obtener una empresa pública. No hay nada acerca de un múltiplo alto que no deba gustar a los inversores.

El pensamiento Lean no debe verse como un sistema estático. Los inversores deben darse cuenta de que su estado está en constante evolución, de acuerdo con el concepto de mejora continua. CRIISSP representa la mejor plantilla que tengo para rastrear aquello que es esencial. Solo desearía poder encontrar buenos ejemplos adicionales. ¡Llámame si tiene un candidato!

Cliff Ransom
Presidente, Ransom Research, Inc.

Extraído de: The Lean Post


Más leídos