Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

En los negocios, la palabra "turnaround" se refiere a cambios radicales en la dirección hacia la que se dirige una empresa. He aquí el por qué el pensamiento Lean puede aumentar las posibilidades de éxito de dichos esfuerzos.

El término "turnaround" apareció por primera vez en el mundo empresarial hace algunas décadas. Originalmente, su significado estaba relacionado principalmente con los resultados financieros de una empresa, una forma de invertir una tendencia negativa en el desempeño. Históricamente, esto significaba realizar esfuerzos drásticos de reducción de costes y/o lograr un aumento de los ingresos para permitir que la organización recuperara la rentabilidad financiera.

Más recientemente, esta expresión ha llegado a significar un cambio radical en la estrategia o el modelo de negocio, no necesariamente vinculado a un desempeño financiero insatisfactorio que la organización desea abordar. En la actualidad, un cambio de tendencia tiende a verse más como un esfuerzo por establecer una nueva visión o una nueva dirección para el negocio, para asegurar su viabilidad en el futuro.

Este nuevo rumbo puede requerir la introducción de nuevos productos muy diferentes a los que se ofrecen actualmente, la búsqueda de mercados completamente nuevos (o incluso su creación), nuevos modelos de negocio, nuevas formas de distribución o simplemente nuevas formas de gestión y organización.

Por tanto, podemos decir que un cambio de rumbo es un proceso de transformación organizativa hacia una nueva dirección, una nueva visión de la empresa, un nuevo Norte Verdadero.

El kaizen puede no ser suficiente

Dar un giro a una empresa puede resultar necesario como resultado de los cambios en el mercado y el entorno. Puede haber cambios sociales, por ejemplo: estos pueden ocurrir en cualquier momento, ya que la nueva demografía cambia la composición de la población y, con ella, los valores, deseos y expectativas de los consumidores individuales. Otro catalizador del cambio son las nuevas tecnologías (en particular, las digitales), que crean constantemente nuevas posibilidades de añadir valor. También hay una competencia que parece ser cada día más feroz y omnipresente: nadie está a salvo, ni siquiera las empresas establecidas en sectores tradicionales y estables. Ya sea que provenga de proveedores o de nuevas empresas, la competencia está generando una mayor inestabilidad e incertidumbre.

Ante tal confusión, los procesos de mejora continua (kaizen) pueden no ser suficientes para asegurar un éxito sostenible. En estos días, el cambio se produce de forma abrupta y a una velocidad enorme, lo que hace necesario que las empresas piensen de forma creativa, “fuera de la caja”.

La planificación y el despliegue de estrategias tradicionales (hoshin kanri) deben contemplar los desafíos y oportunidades estratégicos y establecer las reorientaciones necesarias y las nuevas iniciativas en consecuencia. Sin embargo, por más receptivo y flexible que sea este proceso, es posible que aún no logre la articulación, alineación y participación de todos los que se necesitan.

Si mejorar los productos y procesos de una empresa a través de kaizen no es suficiente, está claro que debemos comenzar a pensar en términos de un cambio radical, un cambio radical en la visión y la dirección.

Lean. la base de una revolución exitosa

La transformación lean en sí misma supone un gran cambio. Si tiene éxito, representa un cambio profundo en la forma en que las personas piensan y actúan en todos los niveles de la organización y pone énfasis en mejorar los procesos (incluido el desarrollo de productos), desarrollar las habilidades y capacidades de las personas y cambiar el estilo de liderazgo y el sistema de gestión. El enfoque de una empresa lean es crear constantemente más valor para el cliente mediante la optimización del uso de los recursos.

El desarrollo de personas y líderes para implementar las nuevas prácticas de gestión introducidas por el pensamiento Lean genera un cambio cultural que otorga un mayor poder a la primera línea y a quienes están creando valor para los clientes, rompiendo con la filosofía de mando y control propia de la gestión tradicional. Esto, a su vez, permite un crecimiento y una expansión empresarial continuos gracias a un uso mucho mejor de los recursos existentes.

Innumerables organizaciones han podido lograr resultados extraordinarios en todas las áreas del negocio al embarcarse en una transformación lean. Un ejemplo es el Instituto Oncológico do Vale (IOV), una clínica oncológica brasileña que, al introducir el pensamiento Lean en todos sus procesos, ha logrado cambiar radicalmente su desempeño. Pudieron atender a muchos más pacientes, mejorar sustancialmente la calidad de la atención, aumentar la satisfacción de los empleados y generar resultados positivos para la organización en general.

El principal impulsor del cambio de IOV fue un cambio en los procesos de gestión y en la forma de pensar y hacer las cosas del liderazgo y de todos los empleados, lo que tuvo un gran impacto en la atención al paciente y los resultados de negocio.

Incluso las empresas lean muy maduras a menudo necesitan una reorientación estratégica. Por ejemplo, Toyota, la referencia y la fuente continua de inspiración para los pensadores lean, se ha encontrado en la posición de tener que repensar su dirección.

Durante muchos años, ha sido líder en el mercado de la automoción en términos de volumen y rentabilidad, y pionero en innovaciones tecnológicas. Hasta hace poco, Toyota ha liderado la industria con nuevos productos y servicios. El desarrollo de su sistema de producción (TPS) y su sistema de gestión (Toyota Way) es lo que puso a la empresa en el primer lugar. Sin embargo, la compañía hoy está experimentando una transformación radical frente a cuatro tendencias simultáneas que cambian el juego en la industria automotriz (conocidas como CASE: conectividad, autonomía, uso compartido y electrificación):

  • Una mayor conectividad vehicular permite añadir más valor a los clientes y también representa nuevas fuentes potenciales de ingresos para las empresas;
  • Los vehículos se diseñan cada vez más para funcionar independientemente del conductor, liberando así su tiempo y haciendo que su viaje sea más suave y mucho más tranquilo;
  • La gente está cada vez menos interesada en poseer un vehículo. En cambio, prefieren llamar o alquilar uno según sea necesario. Comprar un vehículo ya no es un hecho para todos;
  • Los vehículos eléctricos están reemplazando a los modelos tradicionales con motores de combustión e incluso a los híbridos.

Las soluciones detrás de estas cuatro tendencias no provienen de compañías automotrices tradicionales, sino de actores como Tesla, Microsoft, Apple, Google, Uber y muchas otras startups (Rivian o Nicola). Estas organizaciones tienen modelos de negocio y visiones de productos muy diferentes que han estado sacudiendo una industria que no había experimentado transformaciones radicales durante más de 100 años.

Tesla superó brevemente a Toyota a mediados de 2020 en valor de mercado, a pesar de que tenía menos del 10% del volumen de producción de Toyota. Desde el principio, Tesla ha sido más agresiva en su estrategia de ofrecer vehículos eléctricos con mayor conectividad, incluso si la calidad percibida por los clientes es la peor del mercado norteamericano (JD Power, 2001). Como resultado, Toyota se ha visto obligada a repensar por completo su visión y dirección, desde una empresa que produce vehículos hasta un proveedor de soluciones de movilidad. Para ello, necesitará desarrollar nuevos servicios y productos (lo que demuestra la enorme importancia de LPPD - desarrollo de productos y procesos lean - para permitir que una empresa desarrolle productos ganadores para hacer su futuro sostenible).

Aquí en Brasil, por ejemplo, Toyota ha creado una nueva empresa, Kinto Share, que ofrece servicios de alquiler de coches directamente a través de algunos de sus concesionarios. (Como accionista de Uber, después de todo, Toyota tiene acceso a las prácticas, los datos y el conocimiento de la empresa).

De hecho, la compañía ha estado desarrollando toda una gama de soluciones de movilidad para pasajeros en el entorno urbano.

 

Una de sus iniciativas más importantes es la creación de una ciudad inteligente de 175 acres, llamada Woven City, en Japón con un ecosistema interconectado en el que se unirán diversas tendencias tecnológicas, desde la robótica hasta la inteligencia artificial, y diversos modos de movilidad y transporte sostenible. en un conjunto de experimentos de la vida real que podrían redefinir la vida en las ciudades.

 

La transformación digital ocupa un lugar cada vez más destacado en la agenda de las grandes empresas de todo el mundo, ya que los inversores y los consejos de dirección presionan por la adopción de nuevas prácticas en el uso de las tecnologías y en la forma de gestión de una organización.

La empresa digital BRQ Digital Solutions es plenamente consciente de ello. Está trabajando para lograr su propio cambio lean y un cambio sustancial en su visión estratégica para poder apoyar a sus clientes en sus propias transformaciones lean digitales.

Si BRQ quiere convertirse en un actor clave en el campo de la transformación digital, deberá someterse a una serie de cambios fundamentales en sus procesos, productos, formación del personal y en el estilo de gestión y el papel de sus líderes. En esencia, necesitará lograr un cambio de rumbo lean para poder ayudar a sus clientes a hacer lo mismo.

Por lo tanto, un cambio lean es un proceso de cambio que aprovecha los principios y las fortalezas del pensamiento Lean, que incluyen:

  • Una obsesión por ofrecer valor a los clientes;
  • Mayor capacidad para resolver problemas, incluidos los problemas de los clientes;
  • Procesos horizontales integrados enfocados en entregar valor a los clientes;
  • Constante aprendizaje y experimentación;
  • Aprendizaje rápido.

Impulsar las capacidades de resolución de problemas de una empresa es esencial para desarrollar las soluciones que satisfagan las nuevas necesidades de la sociedad y resuelvan los nuevos problemas de los clientes. Resolver problemas mejor resulta de la capacidad de una organización para realizar experimentos rápidos y aprender rápidamente tanto de los éxitos como de los fracasos.

En tal escenario, el sistema de gestión implementado también podría necesitar ser revisado. Es posible que el proceso hoshin kanri (implementación de la estrategia) deba permitir ciclos de ajuste más frecuentes en el sistema de gestión diaria (la C y la A en PDCA), para reflejar la velocidad a la que las expectativas y los requisitos del cliente pueden cambiar hoy en día.

El papel del liderazgo en un cambio de rumbo Lean

Un cambio de rumbo lean requerirá que el liderazgo asuma un nuevo rol y desarrolle la capacidad de comprender nuevos escenarios e identificar la nueva dirección en la que la empresa debe moverse. La toma de decisiones continuará ocurriendo en condiciones de información limitada y cambios muy frecuentes.

El liderazgo deberá profundizar su comprensión de las necesidades del cliente y desarrollar productos y procesos que partan de esas necesidades y retrocedan, es decir, determinar las nuevas necesidades de los clientes y adaptar sus procesos y ofrecer en consecuencia, en lugar de simplemente buscar hacer un mejor uso. de los activos y conocimientos existentes.

La Dirección debe tener una actitud gemba (deben querer ver el trabajo con sus propios ojos), un sentido agudo y crítico de observación frente a los hechos y los datos, y una comprensión clara de las nuevas tendencias y expectativas existentes y potenciales. clientes. Es la única forma de desarrollar productos y procesos capaces de satisfacer esas expectativas. Esto requiere una comprensión sólida del recorrido del cliente y de las cosas que deleitan o decepcionan a los clientes, para que la experimentación pueda tener lugar y desafiar las nuevas soluciones para tener más éxito en un momento en que reina la incertidumbre.

El liderazgo debe entonces articular la nueva visión de una manera sencilla, clara, motivadora y atractiva desde el punto de vista de los clientes y del negocio y explicar la nueva propuesta de valor a largo plazo (sabiendo que el ritmo del cambio hace que incluso el largo plazo corto). Una vez definida la nueva visión, el liderazgo aún tendrá que traducirla en una estrategia a corto plazo (1-2 años) y explicar claramente lo que esto significa para cada área, proceso y empleado. En resumen, necesita establecer un plan de reestructuración alineado con el liderazgo, desplegándolo en todos los procesos y áreas relevantes.

El papel del liderazgo es desafiar siempre el status quo, estar permanentemente insatisfecho, tener una mente provocativa y crear una cultura de superación de desafíos y obstáculos, además de establecer metas altas. Debe buscar crear una mentalidad de pequeña empresa, independientemente del tamaño de la organización y sus productos y procesos actuales, en la que la orientación no sea hacia los activos existentes, sino hacia la superación y el éxito.

El éxito en el diseño y la realización de experimentos acotados para obtener resultados, aprendizaje y escala es vital para el futuro de las empresas. Comience realizando un nuevo experimento todos los días, reinventando algo todos los días, buscando trazar un nuevo curso para el negocio en el futuro. El pensamiento Lean equipa al liderazgo con las herramientas y la mentalidad que necesita para que una empresa esté allí.

Este artículo se basó en mi presentación en el seminario web "Liderar con respeto: cómo el liderazgo Lean promueve un cambio radical en los negocios" (en portugués) organizado por el Instituto Lean Brasil en junio de 2020 y presentado por Robson Gouveia, con presentaciones de Carlos Frederico Pinto, del Instituto Oncológico do Vale (IOV), y Benjamin Quadros, de BRQ Digital Solutions.

José Roberto Ferro
Fundador de la filial brasileña de la Lean Global Network.  

Extraído de: Planet Lean

Original: Lean Institute Brasil

 


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