Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

El secreto de lean es el desarrollo de las personas. Una persona tras otra, un problema de calidad tras otro.

Cuando una persona desarrolla su competencia técnica, se vuelve más autónoma. Las personas que tienen un mayor sentido de autonomía tendrán más confianza en sus propias habilidades. Cuando tenemos más confianza en nuestras habilidades, estamos más dispuestos a probar cosas nuevas, a buscar oportunidades para el kaizen. Kaizen, a su vez, desarrolla nuestras habilidades técnicas. Un círculo virtuoso de aprendizaje y desarrollo de las personas, con el desarrollo de la organización como resultado.

El flujo es el resultado de las prácticas de aprendizaje deliberadas y técnicas que se encuentran en los sistemas de aprendizaje lean. El flujo es lo que se logra cuando las personas tienen las habilidades y el conocimiento profundo del trabajo necesarios para "hacer uno, vender uno" al ritmo de la demanda del cliente de la manera más fluida posible.

El Flujo es descrito por Mihaly Csikszentmihalyi como "los momentos en los que estás completamente absorto en una tarea desafiante pero factible". ¿Es posible crear y recrear estos momentos? Absolutamente. Al poner dentro de este sistema, los problemas de calidad se entienden sobre todo como una fuente de aprendizaje, tanto en términos de producto como de proceso. Y si nos preocupamos demasiado por el flujo de procesos, rápidamente nos encontramos preocupándonos solo por la entrega. nosotros mismos en situaciones desafiantes en las que sobresalimos pero aún podemos mejorar. Esto, en su esencia, es la percepción del "respeto por las personas". Desafiar y apoyar a las personas en el desarrollo de competencias técnicas y sociales a través de la resolución de problemas y el kaizen. Lo que nos da, como organización de personas, cada vez más capaces de ofrecer valor al cliente y, a su vez, generar una ganancia sostenible para que la empresa sobreviva y prospere.

Como observan Dan Jones y Jim Womack en su clásico Lean Thinking, el primer principio de Lean es el valor para el cliente. Lean comienza con el cliente porque nuestro objetivo es 1) conectar el valor del cliente con las capacidades, y 2) desarrollar estas capacidades al profundizar en las soluciones técnicas, la calidad que crea valor para el cliente. ¿Qué es lo que el cliente (o usuario, si trabaja con servicios públicos) realmente valora de su producto (físico o no físico) y cómo entrega este valor? El tercer objetivo de este trabajo es permitir que las personas usen su creatividad para resolver juntos rompecabezas desafiantes e interesantes. Empiece por mirar la fuente del valor y la calidad del cliente, y todo lo demás vendrá a continuación.

Dentro de este sistema, los problemas de calidad se entienden sobre todo como una fuente de aprendizaje, tanto en términos de producto como de proceso. Y si nos preocupamos demasiado por el flujo de procesos, rápidamente nos encontramos preocupándonos solo por la entrega. Por defecto, utilizamos soluciones rápidas y enmarcamos todos los problemas como soluciones que se crearán en lugar de oportunidades de aprendizaje. ¿Dónde estamos en el proceso? ¿Ha hecho esto o aquello? ¿Qué debe hacer a continuación? Deja esto y haz aquello en su lugar. Este tipo de comportamiento de liderazgo crea mura (variación) que, a su vez, sobrecarga a las personas (muri). El resultado es mucho desperdicio en nuestro trabajo (muda).

Entonces, ¿cómo cambiamos este sistema de autorrefuerzo? Comenzamos con la calidad e involucramos a todos en la resolución de problemas.

Flujo en las operaciones

El poder total de lean como sistema de aprendizaje solo se puede realizar cuando los líderes replantean cómo conciben y utilizan las herramientas lean. No son herramientas de mejora de procesos que, cuando se implementan, mejorarán inmediatamente el flujo de trabajo. Son herramientas de descubrimiento que nos muestran los problemas reales que debemos afrontar. Cuando a las personas les apasiona crear valor para el cliente, utilizan herramientas lean para encontrar y resolver problemas. Por ejemplo, para crear el flujo de trabajo más fluido en las operaciones, se deben estudiar las tres partes del trabajo estandarizado: 1) takt-time, 2) stock en proceso (físico o no físico) y 3) el flujo básico de movimientos humanos.

Estas son herramientas de aprendizaje y no existen soluciones fáciles para las preguntas que nos hacen. Sin embargo, reserve tiempo para el descubrimiento, profundice en los problemas que se descubren y desafíe su propia comprensión de lo que está mirando, y descubrirá nuevos conocimientos para usted, los operarios, los ingenieros y los mandos por igual. ¿Qué sabemos, qué no sabemos, qué es importante en este momento y qué sabemos? ¿Estamos dispuestos a aprender?

 

Flujo en el desarrollo de productos

El flujo es el resultado de una comprensión técnica más profunda del trabajo. En el desarrollo de productos, el flujo ocurre cuando un equipo de ingenieros se sumerge en un problema técnico que hará o deshará el nuevo producto, respaldado por la gestión visual del producto, no del proceso. En palabras de Alan Mulally, ex director ejecutivo de Ford: "no se puede gestionar un secreto".

El producto Obeya es un andamio clave para crear las condiciones para que suceda esta inmersión. La obeya es una herramienta que apoya la resolución de problemas de funciones cruzadas. No es una herramienta que permita a los mandos intermedios apretar el control sobre el proceso, contra viento y marea. El flujo no es optimización de procesos. El flujo es lo que sucede cuando tenemos una comprensión profunda de nuestro propio trabajo: ¿qué es la calidad, qué es el valor, cómo lo sabemos, cómo lo creamos? Pero juntos.

Laerdal Medical es una empresa global que apoya a la industria de la salud con equipos y programas de capacitación. Su objetivo es ayudar a mejorar los resultados y la supervivencia de los pacientes. Uno de los autores de este artículo (Eivind) ha trabajado con Laerdal durante los últimos dos años para respaldar la colaboración multifuncional entre la producción y el desarrollo de productos.

Su producto más famoso es probablemente Resusci Annie (de la famosa "Annie, estás bien"). Para Laerdal, un problema técnico lanzó un viaje de aprendizaje continuo destinado a mejorar el valor, la calidad y el coste del cliente. Por lo tanto, un equipo multifuncional, desde el desarrollo de producto y producción, se ha comprometido a un takt-time mensual de gemba walks y reuniones de obeya para discutir el valor, la calidad y la competencia del cliente. Cada caminata gemba y reunión de Obeya es una oportunidad para descubrir y desarrollar una comprensión más profunda del cliente: ¿Qué es lo que realmente valoran?; el producto: ¿Cómo estamos alineados con nuestros clientes?; y competencia: ¿Tenemos la capacidad de desarrollar y diseñar un producto realmente excelente al precio correcto, fácil de ensamblar y querido por nuestros clientes? Estas son preguntas difíciles, pero hacerlas y reservar tiempo para hacerlo es lo que permite que la entrega fluya sin problemas.

Flujo en el desarrollo de personas

Toyota considera el flujo básico del movimiento humano como una de las tres partes del trabajo estandarizado, junto con el takt-time y el stock en proceso. Cada paso, cada momento, cada movimiento cuenta al recrear los pasos que brindan valor al cliente una y otra vez. La idea de Toyota es que conocer los pasos no es suficiente para ofrecer valor al cliente.

Durante una visita al gemba de una pequeña fábrica en la costa noroeste de Noruega, observamos cómo la fábrica había comenzado a experimentar Job Instructions, Job Methods y Job Relations, y la interpretación de Toyota de estos (descrito, entre otros lugares, en Toyota Talent de Jeffrey Liker y David Mayer). Como parte de una corporación multinacional, la fábrica tenía acceso a una gama completa de programas de desarrollo de liderazgo. Sin embargo, ninguno abordó las realidades del gemba. Lo que están descubriendo es que nadie realmente ha mirado tan profunda y profundamente el trabajo real antes, y ha reflexionado sobre las habilidades y competencias necesarias para realizar el trabajo con los estándares de calidad que brindan el valor que los clientes realmente quieren, al precio al que están dispuestos a pagar. El experimento abrió la puerta a un nivel completamente nuevo de actividades de mejora e inspiró a los líderes de línea en la fábrica a involucrar a todos los empleados en la búsqueda y resolución de problemas.

Desarrollar a las personas mediante el estudio profundo de la base del trabajo estandarizado

En otro ejemplo, los automóviles Volvo habían trabajado con lean desde principios de 1990, pero querían dar el siguiente paso. Hace unos años, decidieron establecer un programa de desarrollo de liderazgo que ofreciera a los participantes la oportunidad de estudiar en profundidad y mejorar significativamente un proceso de fabricación. Se enfocaron en un proceso de alrededor de 60 segundos, con numerosas variables de selección del cliente y variantes de modelo (cada fábrica fabrica al menos 3 o 4 modelos básicos en la misma línea de producción). Para cada grupo, la alta dirección selecciona a los participantes de la organización global de diferentes orígenes. Vienen de puestos clave en fabricación, logística e ingeniería y forman parte de la alta dirección o están cerca de ella; en otras palabras, posiciones críticas de gestión.

En la primera, una semana de teoría, el objetivo es brindar a los participantes una visión general sistemática mediante la observación de ejemplos prácticos de toda la cadena de suministro en el gemba. El “aula” es una planta anfitriona que, antes del programa de capacitación, deberá desafiarse a sí mismos para mostrar buenos ejemplos de, entre otras cosas, trabajo estandarizado, suministro de materiales, nivelación, etc. Buscan ejemplos de dónde creen que deberían estar, no de dónde están; esto ejerce presión sobre la planta para que realice mejoras reales para mostrar buenos ejemplos.

Antes del inicio de la segunda semana, los estudiantes, como tarea, estudiarán un video de un ciclo de trabajo antes del entrenamiento de gemba real. Cuando el grupo se reúne nuevamente para la segunda semana de capacitación en la planta anfitriona, se les asigna la tarea de estudiar un área e implementar mejoras. Los primeros tres días, todos se sumergen profundamente en el ciclo de 60 segundos. Su objetivo es resolver la sobrecarga (MURI) y la inestabilidad (MURA) por sí mismos tanto como sea posible. Después de tres días, todos los procesos estudiados se juntan para formar una visión más amplia. Se establece un objetivo y luego se asigna a los estudiantes la tarea de reequilibrar y probar sus ideas. Realizado durante la ejecución de la producción (24 horas al día, 7 días a la semana), este ejercicio les obliga a utilizar los pequeños descansos para realizar cambios y ejecutar su modelo de prueba. El último día, todos deben terminar su trabajo para permitir que la planta anfitriona ejecute su proceso ahora mejorado. Al final del programa de capacitación, los estudiantes tienen la tarea de compartir cómo tomarán esta experiencia “única en la vida” de aprender TPS haciendo y aplicando su nueva competencia como gerentes. Para liderar a otros, debes ser tú mismo el cambio.

El flujo es personal; es estar en un momento de enriquecimiento, un estado mental; se trata de esforzarse un poco más, no porque alguien más nos diga que lo hagamos, sino porque nos encanta hacerlo. El objetivo de lean es desarrollar personas que tengan pasión por hacer cosas (crear y construir excelentes productos y servicios) y las habilidades para hacerlas. 

Gert Frick
Exdirector de Volvo Car Manufacturing System
Eivind Reke
Secretario organizacional, LOS Norge

Extraído de: The Lean Post


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