Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

El autor de este artículo intenta dar respuesta a la interesante pregunta: ¿Cuál es la diferencia entre A3 y 8D y cuándo o en qué tipo de problemas necesito usar cada uno?

Las 8D u ocho disciplinas fueron desarrolladas por Ford en la década de 1980 como un enfoque de resolución de problemas en equipo. El proceso A3 es una práctica pionera de Toyota de capturar el problema, el análisis, las acciones correctivas y el plan de acción en una sola hoja de papel grande (A3), a menudo con el uso de gráficos. La principal diferencia es que las 8D, que se resumen a continuación, están orientadas a organizar y liderar un equipo a través de un proceso estructurado de resolución de problemas.

Las 8D (que comienzan con un plan para resolver el problema; determinan los requisitos previos):

  • Formar un equipo con conocimiento de productos o procesos
  • Describir el problema en términos cuantificables como qué, dónde, cuántos, etc.
  • Implementar acciones de contención para aislar el problema de los clientes.
  • Determinar y verificar todas las causas aplicables
  • Seleccionar y verificar correcciones permanentes
  • Implementar las mejores acciones correctivas
  • Tomar medidas para evitar que el problema vuelva a ocurrir
  • Reconocer y felicitar al equipo

Por cierto, me gusta el término "acciones correctivas". Creo que permite más opciones que "contramedidas" porque es más amplio e incluye contramedidas más acciones temporales.

Un informe es solo un informe

Es importante recordar que los informes 8D y los informes A3 describen la resolución del problema después de que haya sucedido. Completar los informes, en cualquier caso, no soluciona el problema. Puede utilizar los informes para documentar su progreso, pero no resuelve el problema completando el informe. Debe hacer el trabajo de resolución de problemas antes de introducir algo en los informes.

Existe una similitud entre las 8D y el proceso de resolución de problemas utilizado por los círculos de calidad de Toyota, que siguen un ciclo de formación de equipos y aclaración de roles. Pero las 8D no deben confundirse con el proceso de resolución de problemas de ocho pasos de Toyota, que no está orientado a los equipos.

El proceso de 8 pasos de Toyota:

  • Aclarar el problema
  • Desglosar el problema
  • Establecer un objetivo
  • Analizar la causa raíz
  • Desarrollar contramedidas
  • Implementar contramedidas
  • Monitorizar el proceso y los resultados
  • Estandarizar procesos exitosos

El proceso comienza con la aclaración del problema, que consiste esencialmente en comprender la situación del problema, comprender lo que está sucediendo y señalar el problema. El siguiente paso, desglosar el problema, es una característica clave que es exclusiva del proceso de resolución de problemas de Toyota. No conozco otro método que tenga este énfasis en identificar el problema como una brecha en el desempeño y luego examinar el trabajo en el proceso o procedimiento de bajo rendimiento para saber qué está contribuyendo a la brecha.

El énfasis del A3

La mayor diferencia en cómo se usan los dos métodos que veo es en el alcance de los problemas que se usan para abordar. Si lee Dirigir para aprender, que trata sobre cómo usar el proceso de resolución de problemas A3, el personaje del director intermedio Desi Porter en última instancia, captura el flujo actual de un proceso de traducción de idiomas, que había causado una serie de problemas y creado muchos más para la operación. Dirige a las personas en el proceso de acordar un flujo de trabajo de estado futuro que elimine los problemas.

Como parte del proceso, es posible que deba, como hizo Porter, recopilar datos y clasificar los diferentes tipos de defectos o retrasos. Eso es parte de desglosar el problema, pero tarde o temprano terminará examinando el proceso o procedimiento que tiene los problemas de tiempo o entrega que le preocupan. Y buscará las cosas específicas que no funcionan como deberían en el flujo de trabajo, lo que dará como resultado esa brecha de rendimiento. Eso es lo que Toyota quiere decir con "resolver el problema".

De esa manera, es como usar el mapeo de flujo de valor. Primero, visualiza el flujo de trabajo actual, identifica las cosas sobre la forma en que se realiza el trabajo que están afectando el flujo y el tiempo, y luego decide qué cambios deben realizarse para crear un proceso de estado futuro de mejor rendimiento.

Obviamente, soy parcial, pero creo que el proceso A3 profundiza en el pensamiento de resolución de problemas que la mayoría de los otros métodos no tienen. Por ejemplo, no creo que el proceso 8D profundice tanto en la monitorización de los resultados o en la verificación de lo que sucedió durante la ejecución, la reflexión y la toma de decisiones sobre los próximos pasos: ¿debería estandarizar, continuar resolviendo problemas o comenzar de nuevo? En otras palabras, no parece poner el tipo de énfasis en completar el ciclo planificar-hacer-verificar-ajustar (PDCA) que hacen la resolución de problemas A3 y la resolución de problemas de ocho pasos de Toyota.

La gran diferencia entre A3 y 8D

He visto que ambos enfoques se utilizan con éxito en la mayoría de los tipos de problemas. Vi una variación de 8D utilizada eficazmente en NUMMI, la planta de empresas conjuntas de Toyota-General Motors en California. Fue un medio eficaz para involucrar a equipos de operarios en el tratamiento de problemas en el ámbito de su trabajo. Un proceso A3 simplificado fue el método utilizado por Toyota Quality Circles. De hecho, el formato A3 se originó como una herramienta para que los círculos de calidad informaran a la Dirección sobre su trabajo de resolución de problemas.

La mayor diferencia en cómo se usan los dos métodos que veo es en el alcance de los problemas que se usan para abordar. El proceso 8D parece utilizarse con más frecuencia a nivel operativo y de personal para investigar y resolver problemas dentro de sus entornos de trabajo.

El proceso de resolución de problemas A3 y el informe A3, al menos como se hacen en Toyota, se utilizan con mayor frecuencia para problemas de nivel de gestión que a menudo son multifuncionales o estratégicos.

Después de comenzar como un formato de informe para círculos de calidad, el A3 se enseñó a los directores de Toyota a mejorar su pensamiento y habilidades de resolución de problemas de PDCA. (Consulte las publicaciones Lean sobre cómo se desarrolló el proceso A3 para ayudar a construir mejores managers, parte 1 y parte 2 por John Shook e Isao Yoshino para obtener más información).

En Toyota, el formato A3 se utiliza como una herramienta de comunicación e informes en el despliegue de estrategias, planificación de niveles múltiples para proyectos importantes, iniciativas de mejora de procesos multifuncionales (como el proyecto de traducción de Porter) y esfuerzos de mejora del rendimiento en el departamento, flujo de valor, unidad operativa y niveles de grupo. Es la herramienta principal para liderar y gestionar los numerosos procesos de cambio, mejora y resolución de problemas organizativos basados ​​en el ciclo PDCA.

David Verble
Lean Transformation Group

Extraído de: The Lean Post 


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