Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Como prometimos ayer, Yoshino ha descubierto algunos artefactos importantes, incluido el A3 diseñado por el arquitecto de Kan-Pro Mikio Sugiura cuando reflexionaba sobre los resultados de la iniciativa histórica. Con el lanzamiento del nuevo libro de Katie Anderson Learning to Lead, Leading to Learn: Lessons from Isao Yoshino, ahora es un buen momento para profundizar en el tema del A3 y, más específicamente, en el programa de capacitación llamado "Kan-Pro".

Hoy exploraremos ese A3 capturando el resumen y las reflexiones del Sr. Sugiura, así como algunas de nuestras propias reflexiones exactamente 40 años después.

Para facilitar la referencia, compartiremos el A3 a continuación.

  

Tenga en cuenta que este A3 es el Hoshin A3 de fin de año para Kan-Pro, la principal actividad del año del grupo que dirigía Sugiura, un departamento único en Toyota llamado "Oficina de planificación corporativa". Este grupo era más o menos análogo en el entorno de trabajo del conocimiento (oficina) al más famoso OMC (Consultoría de gestión de operaciones, responsable del avance de TPS en toda la organización de fabricación ampliada de la empresa, incluidos los proveedores), la oficina dentro del crítico Departamento de Control de Producción de la empresa.

Si bien la década de 1970 fue una década increíblemente exitosa para Toyota, en retrospectiva, está claro para nosotros que la dirección luchó poderosamente para mantenerse al día con el crecimiento vertiginoso que estaba experimentando la compañía. Muchos de los sistemas operativos con los que estamos familiarizados hoy nacieron o maduraron durante este período. Mientras los gerentes luchaban simplemente por mantener la cabeza fuera del agua, la alta gerencia dirigida por Eiji Toyoda notó una disminución en el entusiasmo por los procesos de TQC que se establecieron en la década de 1960 y se preocupó especialmente de que, con el aumento en el número de empleados, los managers no estaban atendiendo adecuadamente a la crianza de la generación más joven. El Sr. Nemoto, quien había liderado la iniciativa TQM de la década de 1960, asignó al Sr. Sugiura para que hiciera algo al respecto. Kan-Pro fue el resultado.

Nos gustaría destacar algunos puntos contenidos en el A3:

  1. El hoshin personal del Sr. Sugiura está incrustado como el objetivo para convertirse en un "Profesor de la Escuela Nemoto". No existía una Escuela Nemoto formal. Pero esta declaración de tal objetivo sería entendida por todos en el sentido de que el Sr. Sugiura se estaba comprometiendo con el aprendizaje personal.
  2. Es muy inusual que una declaración tan personal se incluya en el hoshin formal de un manager para su equipo (en Toyota, en este momento, hoshin pasaría en cascada de esta manera formal desde el presidente/director ejecutivo a los vicepresidentes y los jefes de departamento como el "Hoshin del Departamento Director General" (también conocido como Bucho Hoshin). Creemos que es porque quería enfatizar que se trataba de una cuestión de desarrollo personal por la que cada uno debería asumir la responsabilidad personal.
  3. Los A3 de mitad de período y de final de año se basan principalmente en hechos o son "científicos", pero también muy personales, lo que también refleja un sesgo "humanista". Todos somos humanos y cada uno de nosotros es propenso a los nuestros: 1) prejuicios (a menudo ocultos), 2) inclinaciones (es mejor hacerlas explícitas según corresponda) y 3) puntos de vista (cada uno de nosotros ve solo una porción del elefante o de la tarta del gemba).
  4. Recuerde que A3 (ya sean hoshin formales como estos o más en la resolución de problemas del día a día o enfocados en kaizen) están escritos pero están destinados a ser presentados. El presentador adapta así la presentación a las necesidades de la audiencia. Al presentar estos A3 a su equipo, el Sr. Sugiura enfatiza y embellece ciertos puntos; cuando informaba a la alta dirección, desarrollaba a otros. Así mismo al solicitar soporte de silos paralelos que convivían junto a su departamento en la organización funcional.
  5. Isao recuerda al Sr. Sugiura creando y compartiendo el A3. Primero, el Sr. Sugiura creó un “esqueleto” aproximado de la historia que quería contar. Este es un primer paso común en el proceso para que el propietario del A3 elimine las nociones preconcebidas y considere el asunto en profundidad. Luego reunió a Isao y los otros miembros del equipo en una habitación donde todos contribuyeron a su creación.
  6. A principios de la década de 1960, la organización de Toyota estaba completamente organizada funcionalmente (informada mediante el estudio de copias del organigrama de GM que habían recibido en la década de 1950), con los peligros que conlleva dicha estructura matricial. En respuesta, Eiji Toyoda patrocinó al Sr. Nemoto para que iniciara actividades para garantizar el trabajo en equipo en toda la organización, incluido TQC y otras iniciativas de gestión. El Sr. Sugiura era un miembro clave del equipo de Nemoto en ese momento, estableciendo un vínculo directo entre el TQC de Toyota (famoso por llevar a la compañía a ganar el Premio Deming) de la década de 1960 con Kan-Pro.

 

  1. Un propósito principal de Kan-Pro era promover las habilidades y la mentalidad de los managers para trabajar juntos de manera efectiva y multifuncional, lo que fue visto por la alta dirección como una preocupación a finales de la década de 1970.
  2. Como puede ver en el A3, la evaluación general del programa fue que los managers generalmente estaban haciendo un buen trabajo al captar situaciones, enmarcar problemas y crear planes anuales (planificación hoshin). Sin embargo, persistieron las debilidades (por ejemplo, en las revisiones de mitad de plan).
  3. Al concluir el programa de dos años, el proceso de planificación, gestión y revisión anual "Hoshin Kanri" de toda la empresa de Toyota se estableció firmemente. Continuó la capacitación en gestión A3 para managers, no como el programa especial Kan-Pro, sino en forma de un conjunto de cursos formales para todo el personal directivo de Toyota como parte de su desarrollo a mitad de carrera y como capacitación previa a la promoción antes de convertirse en "kakaricho" (director de un grupo pequeño o subdirector), además de la formación posterior a la promoción en todos los niveles de gestión.
  4. En nuestra publicación del 2 de agosto de 2016, afirmamos erróneamente que ese programa era solo para managers de trabajo del conocimiento. De hecho, el programa incluyó a directores de todo tipo de trabajos, incluidos los directores de producción. Si bien, como señalamos en 2016, el gemba es el primer aula para PDCA, el proceso A3 puede proporcionar un entorno de aprendizaje de un tipo diferente, donde la reflexión y el análisis cuidadoso y la reflexión profunda son posibles e incluso necesarios. Estas habilidades analíticas y de pensamiento son de vital importancia para mejorar el trabajo, pero también para gestionar y desarrollar a las personas sin importar el tipo de trabajo que se esté realizando. Ya sea ingeniero, responsable de producción o trabajador del conocimiento, la gestión de personas implica muchos de los mismos desafíos y necesidades de las personas involucradas.

Una de las características distintivas de un proceso A3 ejecutado con éxito es que se trata de una actividad colaborativa (“se ​​necesitan 2 para A3”), un proceso de aprendizaje para todos los involucrados. Para aprendices y maestros, senpai y kohai, sensei y deshi. El papel A3 es simplemente una conveniencia, una ayuda en el trabajo para facilitar el descubrimiento estructurado. En este caso, también, los 1.000 aprendices aprendieron, pero también lo hicieron el Sr. Sugiura, Isao y la empresa.

La empresa aprendió, como reconocieron abiertamente los altos directivos.

  • Cada manager que estuvo involucrado en este programa durante los dos años llegó a comprender claramente sus roles y responsabilidades.
  • Los managers obtuvieron una comprensión más profunda de la importancia del sistema Hoshin Kanri.
  • Incluso antes de Kan-Pro, la gente de Toyota no dudó en comunicar malas noticias. Kan-Pro reforzó aún más esta tradición debido al enfoque en la identificación objetiva de los problemas y el nivel de elogio hacia los managers y otras personas que fueron honestos acerca de sus errores.
  • A través de Kan-Pro, se mejoró el nivel de conciencia del rol y la importancia de otras divisiones, incluidas las funciones directivas, fortaleciendo el trabajo en equipo y los fundamentos de gestión general de la empresa.
  • Todos se familiarizaron con el uso del proceso A3 cuando se necesitaba una comunicación documentada. La gente aprendió a distinguir lo que es importante de lo que no lo es. El pensamiento A3 finalmente se convirtió en una parte esencial de la cultura de Toyota.

El propio Isao aprendió tremendamente leyendo y analizando 1.000 A3. Como señaló Isao en nuestro Lean Post de 2016, "Sorprendentemente, descubrí que los managers cuyos A3 eran excelentes también eran excelentes managers en el trabajo". A través de Kan-Pro, el proceso A3 fue más que una mera herramienta de análisis de problemas mecánicos; evolucionó para convertirse en un proceso totalmente socio-técnico.

John experimentó esto directamente cinco años después, no solo por el entrenamiento directo de Isao y otros, sino por tomar los mismos cursos de capacitación directiva que incorporaron los aprendizajes de Kan-Pro y que se mencionan en el A3 del Sr. Sugiura. Y durante las décadas siguientes, innumerables personas en miles de empresas también han aprendido del proceso.

El programa general nunca se repitió, pero los aspectos clave del mismo se incorporaron en los programas de capacitación de managers de la empresa y en el proceso anual de kanri de planificación de hoshin de toda la empresa.

Como concluimos en nuestros posts de 2016, es importante recordar que lo importante es el desarrollo de las personas, no artefactos específicos como programas de capacitación o procesos A3. Es fundamental abordar cuestiones críticas. ¿Todos los miembros de nuestras organizaciones tienen la oportunidad de desarrollar al máximo su potencial? ¿Se están desarrollando las capacidades necesarias para que la organización sobreviva y prospere? En resumen, queremos confirmar y abordar constantemente las necesidades de gestión en constante cambio de nuestras empresas.

Creemos que se aconseja a cualquier organización que evalúe periódicamente y tome medidas para desarrollar activamente a sus managers. Kan-Pro representa el esfuerzo de Toyota en este sentido, ya que su década go-go de 1970 llegó a su fin. Con la turbulencia que afecta a su organización hoy, ¿cómo les está yendo a sus managers? ¿Están equipados como deben estar? ¿Qué tal considerar hoy algo similar a Kan-Pro en su organización?

John Shook
Presidente de la Lean Global Network y autor de publicaciones Lean de referencia
Isao Yoshino
Profesor en Nagoya Gakuin University

Extraído de: The Lean Post

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