Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Este relato personal rememora el tiempo que uno de los autores pasó trabajando con Harada-san y cómo moldeó su carrera y le alentó a difundir el conocimiento del TPS.

Conocí a Harada-san por primera vez en enero de 1999 cuando Toyota le asignó como presidente de su empresa de fabricación en Taiwán conocida como Kuozui Motors, uno de los principales proyectos de Toyota en el extranjero. Trabajé para él directamente como manager general de producción: la implementación del sistema de producción de Toyota era mi trabajo.

El tiempo que pasé trabajando con él ha impactado directamente en mi carrera, en toda mi vida, debo decir. En primer lugar, tuve la oportunidad de aprender TPS del propio Harada-san y me inspiró mucho su enfoque de liderazgo: como presidente, Harada-san sintió la responsabilidad de liderar personalmente el cambio y la implementación de TPS en Kuozui y sus proveedores. Recuerdo claramente lo que me dijo cuando le pregunté si deberíamos pedirle a Toyota que nos envíe un instructor de TPS para apoyar nuestro trabajo. "No hay necesidad. Lo haré yo mismo y convertiré cualquier actividad relacionada con TPS en una de mis principales prioridades". me dijo. Estaba realmente sorprendido y me preguntaba cómo encontraría el tiempo. Todos los meses pasaríamos dos días en proveedores y dos días en nuestro propio gemba para la actividad de TPS. Resolvimos problemas uno a la vez allí donde ocurrieron, de manera proactiva. Pasamos menos tiempo en reuniones y en la oficina, lo que le dio tiempo a Harada-San para visitar proveedores.

El enfoque de Harada-san para enseñar TPS fue simple, tan simple que dijo que "cuatro páginas de material de instrucción serán suficientes". En lugar de aplicar herramientas básicas como 5S y trabajo estandarizado y reducir las horas de trabajo, comenzamos nuestra transformación frenando el estancamiento de los materiales de producción y promoviendo el flujo. ("La gente se queja, pero los materiales no", decía). Harada-san siempre enfatizó la importancia de estos dos elementos, además de dejar que la gente use su sentido común para comprender y resolver problemas por sí mismos. "Si no puede ver a la gente sonriendo, está haciendo algo mal", nos dijo, alentándonos a hablar con los operarios y ayudarles a abordar los problemas que experimentaron en el proceso por su cuenta. También creía que el personal especializado solo complica las cosas.

En Kuozui, reorganizamos las células de trabajo y seguimos el principio de la "zona de ataque" para proporcionar a los operarios la cantidad mínima de piezas necesarias, justo en el lugar de trabajo: la práctica del Just-in-Time. Claro, eso significaba que necesitaríamos algunas personas para preparar las piezas con anticipación, pero Harada-san nos aseguró que el contenido general del trabajo se reduciría. También reemplazamos las tarimas con carros, para que ya no necesitemos carretillas elevadoras. Mejoramos la seguridad, la organización del entorno de trabajo y nos centramos mucho en la visualización. Harada-san participó regularmente en las presentaciones kaizen impartidas por los líderes del grupo en el gemba, reconoció su progreso y alentó a todos a seguir mejorando. Poco a poco, descubrimos la alegría de TPS. El trabajo diario se volvió completo de experimentación y aprendizaje.

Con el tiempo, avanzamos más en la reducción del estancamiento de materiales en el piso. Utilizando su experiencia y reputación en Toyota, Harada-san nos guió mientras redescubríamos una vieja técnica de "kitting" desarrollada por Taiichi Ohno en la planta de Honsha y probamos si era factible usarla en la línea de ensamblaje final del motor y Kuozui. (Recibimos crédito y apoyo de la oficina central de Toyota en Japón). El experimento fue exitoso y la técnica se desarrolló aún más.

En el año 2000, Kuozui desarrolló un sistema Set Parts Supply (SPS) basado en esta técnica de kitting. Esto fue posible debido al liderazgo de Harada-san y al incansable ensayo y error del equipo local, pero también a las circunstancias únicas en las que operamos en Taiwán: el mercado muy competitivo y de pequeño volumen del país obligó a las empresas a adoptar un enfoque de inversión de bajo capital. para nuevos programas de vehículos, con el fin de reducir los costes fijos. La necesidad de acortar nuestro tiempo de entrega y mantener bajos nuestros costes operativos fue un gran incentivo para desarrollar procesos de fabricación innovadores, como el sistema SPS, en un período de tiempo relativamente corto. El entorno de Kuozui, con su pequeño equipo y una línea simple libre de equipos pesados, resultó ideal para la experimentación y la mejora continua y permitió un flujo libre de comunicación y relaciones de trabajo armoniosas.

El sistema SPS finalmente se utilizó ampliamente en las operaciones globales de Toyota para resolver el problema de tener que producir un número cada vez mayor de modelos en una línea existente. De hecho, Kuozui fue la primera fábrica de Toyota en el extranjero en adoptar dicho sistema, dando ejemplo de cómo un sitio no convencional puede producir lecciones basadas en las tradiciones de Toyota que son valiosas para la organización en su conjunto. Durante su visita a Kuozui en 2005, el profesor Fujimoto Takahiro dijo que la competitividad de una empresa dentro del ecosistema Toyota dependía de "la capacidad organizativa, no del tamaño de la empresa". También explicó que las operaciones principales de Toyota, con un volumen anual de 200k, una fuerza a tener en cuenta en el mercado global, necesitan el apoyo de "fuerzas especiales guerrilleras como Kuozui, equipadas con una combinación del espíritu de trabajo diligente de un Pionero de Toyota y la capacidad de responder a una crisis de un jugador líder de Toyota".

DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO DEL TPS

Había otra forma en que Harada-san cambió mi vida. Me animó a estudiar, traducir y difundir libros sobre TPS en Taiwán. Para mí, traducir libros de TPS al chino fue una forma de aprender lo básico. En un momento, personalmente escribió una carta a la Sra. Taiichi Ohno para pedirle permiso para traducir el "Sistema de producción de Toyota" al chino y volver a publicarlo en Taiwán. Harada-San, una novedad en la gestión de Kuozui, motivó a los empleados a difundir TPS y Lean Thinking y practicar no solo entre proveedores, sino también en otras industrias. Como empresa de fabricación de motores, no podíamos existir independientemente de la sociedad y fue revelador saber cuán poderoso puede ser TPS para ayudar a la comunidad.

Harada-san me enseñó que es responsabilidad del líder dirigir TPS, ayudar a otros a aprender y capacitar a los trabajadores de primera línea para que se apropien de las operaciones diarias. Realmente lideró con el ejemplo, trabajando duro para desarrollar y guiar a futuros líderes. Como lo ilustran las tablas a continuación, Harada-San aprendió TPS de Taiichi Ohno y yo aprendí TPS de Harada-San. (Mira este video, de la Lean Summit 2018 en Portugal, para escuchar a Harada-san explicar lo que aprendió de Ohno y transfirió a sus juniors). Soy parte de la tercera generación y estoy comprometido a continuar este viaje de 77 años transmitiendo mi aprendizaje y experiencia y desarrollando tantos líderes lean de la próxima generación como pueda.

Hay una palabra en chino: "缘", que se pronuncia yuan, que se traduce libremente en un "preacuerdo hecho en el cielo" o "intervención divina" en inglés. ¡Nuestras vidas están llenas de estos! En agosto de 2018, por ejemplo, organicé una reunión entre Harada-san y Michael Ballé en Nagoya y su conversación reveló que su relación en realidad se remonta a 1975 cuando el padre de Michael Freddy (en ese momento, estaba trabajando para Renault) visitó Toyota y Harada-san fue su anfitrión. Además, cuando eran adolescentes, tanto Harada-san como Michael vivían en Ciudad de México. ¡Qué mundo tan pequeño!

Un "yuan" similar me llevó a conocer a Marcus Chao y John Shook a través de la traducción de Observar para crear valor al chino y Toshiko Narusawa a través de la traducción de Kaizen Express. Después de presentarlos el uno al otro, Narusawa-san ayudó a Harada-san con la edición de la versión japonesa de Management Lessons from Taiichi Ohno. Gracias a la comunidad global lean, todos nos hicimos buenos amigos.

Cuando miro hacia atrás en mi carrera, no puedo evitar pensar que conocer a Harada-san fue uno de los ejemplos más maravillosos de "yuan" en mi vida.

Joe Lee
Lean sensei en el Lean Enterprise China
Toshiko Narusawa
Coautora de Kaizen Express
John Shook
Presidente de la Lean Global Network
 
Extraído de: Planet Lean
 

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