Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Luchando por ganarse los corazones y las mentes de su gente, el autor se apoyó en su casa, aprendió todo lo que pudo al respecto y lo trajo a su negocio con la idea de facilitar la vida de todos.

Abrí Cornman Farms en 2014. Éramos un pequeño equipo que hacía un gran trabajo: acogemos y organizamos bodas y otros eventos importantes que, para trabajar, requieren un gran director que sepa todo lo que está sucediendo y pueda facilitar la colaboración y el flujo de información. Con cada día que pasaba, me frustraba cada vez más ser constantemente esa persona. No me vi nunca capaz de salir de ese papel. Debo admitir que el estrés de todas las variables para ese primer año fue desgarrador.

El Lean Thinking se volvió muy importante para mí desde el principio como una forma de empoderar al personal para que pudiera dejar de sentirme como el atasco del sistema. Me ayudó a ver y aceptar que había muchas cosas que no sabía, que no era el experto. Quería llegar a un punto en el que las personas pudieran encontrar las respuestas a sus propias preguntas.

Había estado expuesto al Lean a través del trabajo de Tom Root en Mail Order, e inmediatamente me interesé mucho. Me fascinó especialmente la idea de poder reducir los plazos de entrega de días a horas. Entonces, me sumergí y comencé a leer ampliamente sobre lean y Toyota. Tom y yo nos hemos preguntado muchas veces por qué me convertí tan fácilmente, y creo que tiene que ver con ser un fagotista con formación clásica (mi primera carrera de todas). Los músicos en una orquesta son solo un experto en su campo pero trabajan juntos en armonía.

Uno de los desafíos más comunes en una transformación lean es lograr que el liderazgo lo entienda y lo acepte. No tuve ese problema. ¡Mi problema era que nadie más en Cornman Farms quería hacerlo! Para que el sistema que presentaba tuviera éxito, necesitábamos muchos elementos y herramientas lean, desde mizusumashi hasta kanban, para trabajar al mismo tiempo. Sin embargo, la falta casi total de aceptación en el primer año lo hizo imposible. Y el hecho de que no tuviera otra cheerleader en el equipo (con la excepción de Tom Root, que vino de Mail Order para apoyarme) no ayudó.

Cuando me di cuenta de que no estaba obteniendo tracción en el trabajo, apliqué lean en casa y convertí mi casa en mi "laboratorio lean". Comencé a hacer experimentos por todas partes: cosas tontas como mover los armarios al lado de la sala de lavandería para un mejor flujo, implementar un sistema kanban en nuestros armarios o colgar cuadros en la pared de cómo deberían verse las habitaciones después de arreglarlas. Obtuve mucha inspiración del preescolar de mis hijos, donde todo es simple gestión visual. Admito que mis experimentos pusieron un poco de presión sobre mi matrimonio, pero me dieron la prueba del concepto que estaba luchando por conseguir en la granja. ¡Comencé a llevar a los empleados de Cornman Farms a mi casa, para mostrarles cómo funcionaba Lean!

DE VUELTA A LA GRANJA

Armado con todo el conocimiento que había adquirido en casa, retorné a aplicar Lean de nuevo en la granja. Una de las cosas más impactantes que hicimos en esos primeros días fue crear videos para mostrar a las personas cómo realizar ciertas tareas. Hasta ellos, habíamos estado usando SOP muy largos que no eran divertidos de escribir y aún menos divertidos de leer. Los videos cambiaron nuestra interacción e hicieron que la gente se interesara. Eran nuestra manera de establecer estándares a los que los empleados de Cornman Farms podían acceder en cualquier momento usando sus dispositivos móviles para ver de inmediato cómo era un buen trabajo.

No los usamos tanto hoy porque son difíciles de editar y, por lo tanto, no son adecuados para los estándares en constante cambio. Pero no hay duda de que representaron una gran línea de base para nosotros: yo mismo usé todos y cada uno de esos videos con el tiempo, lo que sin duda hizo que incluso tareas como limpiar la bomba eyectora de alcantarillado fueran menos desagradables de realizar. A veces, todavía vemos algunos de ellos, para demostrarnos lo lejos que hemos llegado. Nuestra historia y la evolución de nuestros procesos son ahora nuestra prueba de concepto.

Los estándares y la gestión visual se convirtieron en parte integral de nuestro trabajo. Mi ejemplo favorito es quizás nuestro sistema para asegurarnos de que cerramos el edificio correctamente: colocamos un animal magnético en cada puerta, ventana y cerramos el edificio en la granja y los recogemos en la mañana cuando abrimos - un fantástico ejemplo de poke-yoke. Un día llevé a mi hijo de cuatro años, y él abrió el edificio con el personal. ¡Así de simple es nuestro sistema!

Creo que lograr que las personas compren Lean Thinking significa facilitarles la vida. Es por eso que arreglar los procesos que perciben como aburridos o demasiado complicados y hacerlos lo más indoloros posible es muy útil. Nuestras inspecciones de salud son un gran ejemplo de esto: implican realizar las mismas tareas, como verificar las temperaturas de los refrigeradores, cuatro veces al día. Cada cheque solía llevarnos 28 minutos, que pudimos reducir a 11 minutos al proporcionar al equipo un conjunto de herramientas.

Otra señal de que finalmente estaba obteniendo algo de tracción fue que nuestra gerente senior, ahora mi socio comercial Tabitha Mason, finalmente compró. Ella fue mi principal opositora y detractora de Lean al principio. Ella pensaba que era una locura y que nunca funcionaría, pero hoy ella está aún más convertida que yo. Lo que finalmente le convenció fue poder arreglar el proceso de pedido de café: suena bastante simple, pero nos llevó seis meses lograr que ese SOP funcionase. Los pedidos de alimentos y productos generalmente los realiza el chef, utilizando hasta 20 variables diferentes, desde el tipo de invitado hasta la combinación de edades, desde la época del año en que se lleva a cabo el evento hasta la comida que tienen los invitados. Incluso un proceso tan complejo como éste podría documentarse y replicarse con éxito, y eso fue una revelación para nosotros. No es necesario aprender todo: todo lo que necesita hacer es llevar con usted un montón de tarjetas a las que puede referirse cada vez que tenga dudas.

Contar con Tabitha a bordo fue genial. Con el tiempo, introdujo Lean Thinking en áreas a las que yo no iba, desde la logística de sentar a las personas hasta el marketing, desde las ventas hasta la experiencia de los invitados a través del negocio. En estos días, utilizamos 42 carpetas para rastrear nuestra experiencia como invitado desde el momento en que reservan un evento con nosotros.

Hace unos dos años, Tabitha y yo nos dimos cuenta de que teníamos que quitar las manos del volante y dejar que el equipo condujera. Nos volveríamos a convertir en el atasco de registro en el sistema, porque cualquier cambio importante ahora dependía de nosotros. Dejar ir fue una de las cosas más difíciles que hicimos, porque tuvimos que dejar que nuestra gente pasara por los mismos errores que habíamos cometido. Creo que es la única forma de aprender. No podían simplemente retomar desde donde lo dejamos; tuvieron que retroceder unos pasos y aprender por sí mismos, incluso si eso significaba retrasar nuestra transformación. Una y otra vez tuve que resistir el impulso de intervenir; descubrí que incluso dar consejos no era muy útil.

El cambio más complicado que implementamos, pero también el más afectado, fue adaptar nuestro horario al trabajo real y la línea de tiempo de los invitados. Nos habíamos mostrado reacios a hacerlo, porque implicaba mapear todo el día (estamos abiertos entre 18 y 20 horas al día) y las innumerables tareas que tenemos que realizar durante todo el día. Pensé que ni siquiera era factible, pero Tom insistió en que documentar cada pequeño paso en el proceso de extremo a extremo era lo único que funcionaría. Él estaba en lo correcto. Fue un trabajo horrible, pero cambió la vida: nos dijo cuándo fueron los puntos clave de contacto (cuando llega la novia, el corte del pastel, etc.) y cuándo tuvimos que completar las actividades necesarias para que ese punto de contacto fuera se reunió sin problemas técnicos. Luego presentamos todo tipo de variación que pudimos experimentar e inmediatamente descubrimos cuánto tiempo necesitábamos para cada tarea en los diferentes escenarios. Nunca habíamos visto nuestro proceso así. Por primera vez, nos dimos cuenta de cuántas personas realmente necesitábamos en cada actividad. Cambió la forma en que el personal sentía que estaban siendo apoyados. Fue entonces cuando realmente se dieron cuenta de que estábamos allí para ayudarlos con sus problemas.

Críticamente, programar las curvas de trabajo nos permitió asignar adecuadamente nuestros recursos y ahorrar $ 5.000 en mano de obra cada mes. Fue entonces cuando comenzamos a ver nuestras ganancias financieras. Después de haber introducido Lean al principio, no teníamos nada con lo que comparar nuestro rendimiento. También implementamos un sistema kanban de dos contenedores que redujo drásticamente la cantidad de artículos que transportábamos, desde bombillas hasta ingredientes. Si un artículo solo se usaba una vez al año, dejábamos de tenerlo en stock. Incluso adaptamos nuestro menú para sacar productos que casi nunca usamos pero que aún ocupan espacio en los estantes. Estas medidas dieron como resultado que nuestro stock de alimentos cayera de $ 86.000 a $ 32.000. Cuando abrimos por primera vez, el inventario nos llevó entre ocho y nueve horas; hoy podemos hacerlo en 45 minutos.

TRANSFORMANDO MENTES

En las primeras etapas de nuestra transformación, fue muy frustrante ver cómo alguna de nuestra gente pensaban que, a través de nuestros esfuerzos lean, estábamos tratando de documentar su trabajo fuera de existencia. Habíamos contratado a grandes "bomberos" y ahora que estábamos tratando de evitar que ocurrieran incendios, la gente temía que pronto se volvieran redundantes. Muchos de ellos no pudieron dar ese salto y, unos meses después, se fueron. Fue difícil, porque todo lo que queríamos era su cerebro en el juego.

Hoy las cosas no podrían ser más diferentes, y nuestra gente está participando activamente en la transformación lean de Cornman Farms. Hay un entendimiento común de que es responsabilidad de todos no solo hacer el trabajo, sino también mejorarlo. Gracias al gran compromiso de nuestra gente y su apoyo a nuestro sistema Lean, hoy podemos planificar alrededor de 200 eventos por año, algo que habría sido impensable cuando abrimos hace seis años. Actualmente estamos viendo un aumento del 25% al ​​30% en las ventas año tras año, con el mismo número de empleados a tiempo completo (16 personas, a las que contratamos de 30 a 40 contrataciones estacionales).

¿La mayor lección que me llevé a casa después de seis años? Que es mucho más divertido trabajar con las personas y aprender con ellas que ser un experto. De hecho, he aceptado completamente que no soy un experto en muchas cosas en mi negocio. Me encanta el hecho de que haya personas que han estado con nosotros solo unos meses y ya saben más sobre ciertas partes de la empresa que yo. La verdad es que es liberador no esperar que tenga todas las respuestas. Es bueno estar en el lado intelectual para resolver problemas, en lugar de ir al "bombero".

Kieron Hales

Jefe ejecutivo y socio gerente, Zingerman’s Cornman Farms

Extraído de: Planet Lean


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