Guía rápida para usar el SMED con éxito

El autor ofrece una guía sobre los orígenes y el uso de una de las herramientas más importantes de Lean: el SMED

¿QUÉ ES?

SMED es un método para reducir drásticamente el tiempo de cambio de herramienta (para reducir lotes al hacer cambios más frecuentes). Esencialmente distingue las operaciones externas (la máquina está funcionando) de las internas (la máquina está detenida) y convierte las internas en externas.

¿CÓMO FUNCIONA?

1. Distinga las operaciones internas (la máquina debe detenerse) de las operaciones externas (la máquina está fabricando piezas). Las acciones externas incluyen la búsqueda de herramientas, la reparación del utillaje, el calentamiento del nuevo utillaje, etc. La idea es mantener la máquina fabricando piezas el mayor tiempo posible antes de detenerla para cambiar la herramienta.
2. Haga una lista de las actividades que se pueden hacer externamente que se realizan actualmente cuando la máquina está inactiva y haga todo lo posible para preparar el cambio mientras la máquina aún está en funcionamiento.
3. Elimine sistemáticamente todos los ajustes, de modo que la primera parte después del cambio sea una buena parte y no necesite una comprobación compleja y que requiera mucho tiempo.
4. Busque formas de sujetar sin tornillos y tenga en cuenta que la forma más rápida de cambiar una herramienta es no cambiarla en absoluto.

El objetivo real de SMED es el cambio en "un toque, una suspiro", un cambio de herramienta que ocurre con un solo toque, en el tiempo que lleva respirar.

¿POR QUÉ FUE IMPORTANTE PARA TOYOTA?

Con el capital inicial de la venta de una patente de telar automatizado, los primeros ingenieros de Toyota aprendieron a construir un automóvil desde cero en el Japón anterior a la Guerra (lo que también significaba desarrollar la maquinaria y la metalurgia). Luego, después de que terminó la guerra, la misma tripulación construyó fábricas en arrozales.

Aunque entendieron el diseño y la producción de automóviles de adentro hacia afuera, se dieron cuenta de que nunca tendrían los volúmenes para competir con las economías de escala del mercado masivo de los EE.UU. De alguna manera concluyeron que necesitaban ser nueve veces más productivos para ser rentables. Como los trabajadores japoneses trabajaron tan duro como los trabajadores estadounidenses, analizaron el proceso. Pronto se dieron cuenta de que si podían construir todos los modelos de automóviles en la misma línea, podrían alcanzar el volumen suficiente para ser productivos.

La brillante idea de Ford era estandarizar los procesos técnicos para eliminar a los "ajustadores" en la línea: los trabajadores poco calificados podían ensamblar piezas estándar en una línea sin tener que volver a trabajarlas. Las piezas llegaron en contenedores, y si una no funcionaba, el trabajador simplemente podía coger otra.

La línea de producción fue un diseño brillante para un solo modelo ensamblado en secuencia en un transportador, alimentado por máquinas que producen en masa piezas estándar a altas velocidades. La productividad se midió en términos de aumentar el número de piezas producidas en una máquina en la misma cantidad de tiempo.

Si el secreto del volumen era ensamblar varios modelos en la misma línea, el concepto de línea no funcionaría tan bien. Lo que se necesitaba ahora era pequeñas cantidades de piezas entregadas justo a tiempo después de la señal pull través del Kanban.

Esto significaba que los procesos anteriores, como las prensas de estampado, etc., ahora necesitaban realizar ciclos de producción mucho más cortos, lo que significaba más cambios y más tiempo perdido para cambiar las herramientas (siempre una operación delicada con maquinaria grande o compleja).

Los ingenieros de Toyota trabajaron duro para hacer que las máquinas aguas arriba, en su mayoría prensas, fueran más flexibles. Compraron las últimas prensas fáciles de cambiar de un fabricante de prensas estadounidense que se declaró en quiebra (irónicamente, por falta de demanda) y llevaron a cabo kaizen sin descanso.

La flexibilidad, se dieron cuenta, requería:

• Una forma estándar de obtener la pieza A;
• Una forma estándar de obtener la pieza B;
• Una forma estándar de cambiar de A a B.

Vieron, algo contradictorio, que el trabajo estándar era la clave de la flexibilidad: aprender a cambiar de forma rápida y segura de A a B.

En ese momento, Shigeo Shingo, un consultor que enseñaba cursos de kaizen en Toyota, se involucró y vio que la compañía estaba tratando de lograr Just-in-time al 1) explotar la producción de lotes pequeños al máximo, 2) reducir los tiempos de cambio de configuración drásticamente (además de hacer posible la producción de lotes pequeños, esto mejoraría la flexibilidad para responder al cambio) y 3) extender la ecualización, la sincronización y el flujo de una sola pieza a todo el proceso para lograr una producción extremadamente a corto plazo. Al observar los diferentes esfuerzos de Kaizen por parte de los operarios e ingenieros del taller de Toyota, Shingo ideó un método formal para reducir el tiempo de cambio con el objetivo de reducir el tiempo necesario para cada cambio a menos de 10 minutos: el cambio de utillaje en un solo minuto.

¿POR QUÉ ES TAN INTELIGENTE?

Además de Kanban, SMED es probablemente la herramienta simple más importante, porque es la clave para la flexibilidad: representa la primera disrupción que llevó a Toyota a liberar capacidad y efectivo (al reducir el inventario) y le obligó a mejorar drásticamente la capacidad del proceso para para que la primera parte sea buena. Sin embargo, tenga cuidado: SMED no tendrá ningún sentido si simplemente intenta usar el tiempo libre para hacer más producción por lotes, en lugar de reducir el tamaño del lote.

Aquí está la gran idea: sea cual sea su ocupación, ya sea que sea fabricante o escritor, la estrategia Lean aquí es añadir un tipo de producto más a lo que está haciendo actualmente para ofrecer a sus clientes una gama más amplia. Si escribe libros, como lo hago yo, esto significa escribir publicaciones de blog o hacer videos.

Al hacer videos, por ejemplo, hay un tiempo de configuración bastante largo para colocar el equipo en su lugar, filmar varias tomas hasta que lo haga bien, y así sucesivamente. Esto significa que el tiempo transcurrido desde la última "pieza" buena, digamos una publicación de blog (que debe editarse, corregirse, etc.) hasta la primera "pieza" buena, el video que finalmente usará, es muy largo. En ese momento, no está añadiendo valor en otro lugar.

La metodología SMED le dará una forma estándar de preparar todo lo que necesita para grabar el video de antemano. Le hará darse cuenta de que pararse frente a una cámara sin tener un guión claro en mente no es una buena idea, ya que dará lugar a diferentes tomas. Puede externalizar esto preparando el guión de antemano. Luego aprenderá a filmar para facilitar el proceso de edición, para reducir el tiempo total entre el momento en que presiona el botón "grabar" y el momento en que se publica su video. Este tiempo ahorrado se puede utilizar para, por ejemplo, escribir o editar otra publicación: ha ganado flexibilidad, lo que se traduce en productividad, y esto se aplica a cualquier trabajo que haga.

¿Y QUÉ?

Lo que haga con la capacidad de tiempo ahorrada depende de usted, pero es el momento esencial para presentar nuevas ofertas creativas sin cargar un nuevo producto con todo el peso de un proceso inflexible de un solo producto.

SMED es el tíquet de entrada para Lean: significa aumentar su gama de productos al aumentar su flexibilidad en los mismos recursos de producción al aprender a cambiar más rápido de la última pieza buena a la primera pieza buena. La estandarización genera confianza y agilidad, y elimina el desperdicio.

Extraído de: Planet Lean