Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Recientemente, en la misma ciudad, visité dos instalaciones de una empresa que intentaba adoptar el pensamiento Lean.

En la primera encontré altos niveles de conocimiento técnico, un claro plan de transformación que implica un cambio en el comportamiento de gestión y un alto nivel de energía. En el segundo, encontré algunos conocimientos técnicos, pero no hubo conocimientos de gestión sobre los cambios necesarios en el comportamiento y ningún plan de transformación efectivo. Esto fue a pesar de que ambas instalaciones mencionaron la "transformación Lean" como su principal prioridad para el año.

Este fue un caso claro de falta de yokoten, el término que Toyota utiliza para la transferencia horizontal de información y conocimiento a través de una organización. La instalación que progresaba de alguna manera no compartía su aprendizaje con la otra instalación a pesar de informar a la misma Dirección de nivel superior y estar a solo unas pocas millas de distancia. Y la instalación rezagada no sabía cómo aprender.

El truco para yokoten es asegurarse de que alguien sea responsable de acumular el conocimiento donde se ha desarrollado. (Los informes A3 preparados para la implementación eficiente pueden ser un recurso excelente). Además, la persona responsable de acumular el conocimiento debe estar disponible para ayudar a compartirlo con otros miembros de la organización que lo necesiten. Al mismo tiempo, los directores en otras partes de la organización deben comprender que la mayoría del aprendizaje ocurre horizontalmente (lo que sea que piensen los que están en la parte superior de la organización) y que necesitan "ir a ver" y "preguntar por qué". La observación directa sobre la gemba es siempre la mejor manera de aprender.

Desde el principio, he querido que LEI sea una fuerza para el yokoten. La diferencia es que transferimos conocimiento entre organizaciones. Para hacer esto, hemos estado escribiendo conocimiento Lean y compartiéndolo a través de publicaciones, talleres, seminarios, conferencias y proyectos de demostración. Pero como cuestión práctica, en LEI solo pudimos hacer esto de manera efectiva en los Estados Unidos. Pronto me di cuenta de que necesitaríamos replicar los esfuerzos de LEI en cada país donde la gente quisiera aprender.

Afortunadamente, en los últimos diez años, los líderes lean han surgido en 13 países adicionales para perseguir el yokoten global y ahora hay institutos lean en Brasil, México, España, Francia, Países Bajos, Reino Unido, Dinamarca, Alemania, Polonia, India, China, Turquía y Australia. Además, los líderes de muchos países adicionales ahora están expresando interés en crear institutos.

Esta explosión de interés en el pensamiento Lean se estaba convirtiendo en una carga abrumadora para mí y era necesario crear un nuevo medio de coordinación horizontal e intercambio de conocimientos. Esta es la Lean Global Network sin fines de lucro con su nuevo sitio web www.leanglobal.org.

Algo virtual como la web nunca puede ser un sustituto adecuado para ir a la gemba. Y los institutos lean, si bien son necesarios, tampoco pueden ser un mecanismo de aprendizaje suficiente. Pero los directores necesitan ayuda para aprender lo que necesitan aprender y ayuda adicional para encontrar gemba en su país de origen o en otros países donde puedan ver y preguntar por qué. Brindar esta orientación es la prioridad de las 14 organizaciones afiliadas en la Lean Global Network. Espero que visite www.leanglobal.org hoy para explorar los recursos disponibles mientras buscamos el yokoten global juntos.

James P. Womack
Founder and Senior Advisor, Lean Enterprise Institute

Extraído de: The Lean Post


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