Skip to main content

Flexible por diseño

Al aprovechar los principios de desarrollo de procesos y productos lean, Nichirin España se está volviendo más flexible al gestionar los cambios de última hora en el diseño de productos solicitados por los clientes.

Escondida en la escarpada costa de la Costa Brava, a pocos minutos de la localidad turística catalana de Palamós, se encuentra nuestra fábrica. No esperaría encontrar una planta de fabricación aquí: estamos rodeados de campos y no hay otras fábricas en la zona. Tal vez sea el hecho de que estemos bastante aislados lo que nos ha hecho tan resistentes: nuestra planta, que suministra mangueras de freno a la mayoría de los OEM, pertenecía a Hutchinson y empleaba a 850 personas. Sin embargo, las cosas han cambiado y hoy somos 200 empleados de la empresa japonesa Nichirin.

Hemos estado en un viaje lean desde 2005. Apoyados en el camino por el Instituto Lean Management, hemos estado trabajando con un sistema de producción lean y organizándonos en flujos de valor durante mucho tiempo. Esto es crítico para nosotros, ya que nos vemos obligados a mantener el trabajo con una cuarta parte de la plantilla original. Sin embargo, con el tiempo, nos dimos cuenta de que mejorar las operaciones de fabricación no podía lograr mucho sin involucrar al equipo de desarrollo de productos.

Hoy en día, somos firmes defensores del desarrollo de procesos y productos lean (LPPD) y sus principios porque hemos entendido que diseñar un producto teniendo en cuenta la fabricación es clave para garantizar una introducción oportuna, fluida y económica de ese producto en la producción. Nuestro objetivo es identificar problemas potenciales en las etapas iniciales de diseño, para que podamos evitarlos más adelante en el proceso, cuando se vuelven más difíciles y costosos de gestionar. Con esto en mente, hemos construido una sala obeya donde los equipos multifuncionales pueden trabajar en los diferentes pasos de un proyecto, visualizando y discutiendo conceptos como el takt time, el flujo de una sola pieza y el equilibrio del trabajo en las células en lo que respecta a la ingeniería (ideas que han estado presentes en nuestras operaciones de fabricación durante años).

Nichirin España co-diseña productos. Lo que esto significa es que los clientes nos envían las especificaciones de una manguera que necesitan y hacemos sugerencias sobre cómo mejorarla o hacer que su producción sea menos costosa o complicada. El trabajo que realizan nuestros clientes se presta a que se realicen varios cambios en el camino: las mangueras de freno son una de las últimas piezas de un vehículo en diseñarse, lo que significa que, una vez que los componentes principales (como el motor o las bombas) están en su lugar, es probable que se necesiten cambios en el diseño de la manguera para que se ajuste al espacio disponible. Necesitamos flexibilidad para hacer frente con eficacia a los cambios de última hora solicitados por los clientes, que es uno de nuestros mayores desafíos (cuando hay demasiados, el riesgo es que nuestra capacidad para entregar el trabajo a tiempo se vea comprometida).

Los cambios en el diseño del cliente también afectan los equipos y los componentes que necesitamos comprar, y en ocasiones esto sucede muy cerca de la fecha de lanzamiento del producto. Esto puede ser un gran problema para nosotros, porque la compra ya representa alrededor del 75% de nuestros costes. La sala obeya nos está ayudando a ser más reactivos a los problemas, visualizándolos e involucrando a nuestros equipos multifuncionales.

Cómo se desarrolla el proceso

No todos están familiarizados con nuestro proceso, así que permítanos guiarle.

Una vez que recibimos las especificaciones del cliente (con los objetivos que tienen en términos de fiabilidad, durabilidad, etc.) del gerente de ventas, un equipo compuesto por ingeniería de productos, ingeniería de procesos y compras se reúne para analizar los datos. Juntos, decidimos una cotización para enviar al cliente, junto con nuestra propuesta sobre cómo adaptar el diseño de una manguera para acelerar la producción y reducir los costes.

Una vez que se completa esta etapa inicial, es hora de hacer una oferta, un proceso que puede llevar varios meses. Si conseguimos el trabajo, el responsable de Ingeniería sugiere un líder de proyecto y su equipo. Se pide a cada departamento que presente a alguien para ese proyecto. Luego nombramos a una persona de cada departamento para cada proyecto.

En este punto, todo depende del Plan de Validación del Diseño, que tiene como objetivo garantizar que nuestro producto (tal como está diseñado) satisfaga las necesidades del cliente. Para ello, normalmente utilizamos un prototipo montado en un coche.

Una vez que hemos probado el prototipo, recibimos el acuerdo Económico y Técnico (los clientes deben aprobar el dibujo) y finalmente podemos comenzar con el desarrollo. Antes de que finalice la etapa de diseño, se debe realizar una reunión con el equipo del proyecto para revisar el diseño final y los costes relacionados con el mismo.

En la etapa de desarrollo, planificamos la máquina y definimos el proceso utilizando principios lean (equilibrando nuestros procesos en diferentes tiempos, estableciendo estándares para cada escenario que puede desarrollarse y utilizando el mapeado de flujo de valor para obtener una vista de extremo a extremo del producto dentro de nuestra fábrica). Aquí es cuando normalmente hacemos un estudio de capacidad interno, preparamos hojas de trabajo para los equipos de producción y proceso, y capacitamos al personal. Cuando tenemos el proceso claramente establecido, hacemos nuestra tasa de runners internos y auditamos (a veces el cliente también realiza una). Finalmente, enviamos la orden de envío de piezas al cliente, un hito importante para ellos.

Celebramos una reunión para discutir los problemas encontrados durante el proceso de validación: aquí es donde la mayor parte del trabajo pasa a la producción y comenzamos a monitorizar la fabricación. Hacemos esto yendo al sitio y verificando todos los problemas que aparecen, máquina tras máquina, desde un problema de capacidad hasta una rotura. Aquí es cuando realmente podemos medir el éxito de nuestro proceso de desarrollo: cuanto menor es la cantidad de problemas que vemos, más eficiente fue nuestro trabajo de desarrollo.

Lean en el desarrollo de productos

Una de las cosas que realmente nos ayuda es involucrar a la producción en el equipo del proyecto desde el principio para respaldar la ingeniería de procesos. Los representantes del equipo de producción participan en las revisiones y en todas las demás reuniones (que estamos comenzando más tarde de lo normal, porque ya sabemos que los requisitos de los clientes van a cambiar más allá del reconocimiento). El departamento de producción tiene ciertos estándares que comparte con el equipo de ingeniería de procesos: si estamos considerando una nueva célula, por ejemplo, les involucramos para elegir el diseño. Solo armamos una nueva máquina cuando la producción, el proceso, la calidad y la seguridad han acordado los requisitos.

Debido a la naturaleza de nuestro trabajo (modificar la configuración de las máquinas que usamos lleva meses), normalmente tenemos que definir el proceso antes de que el cliente nos dé la aprobación final. Estamos aprendiendo a ser más flexibles para permitir cambios de última hora (debemos suponer que una gran plataforma tendrá muchos más números de parte de los que pensábamos originalmente y que habrá varios cambios en el diseño del producto). Para evitar problemas en el futuro, en la medida de lo posible, introdujimos un "proceso intermedio" que nos permite cambiar diferentes partes de un producto en lugar de todo a la vez. Es una solución de respaldo que nos permite comenzar con los cambios antes de que tengamos un diseño final en nuestras manos y antes de que podamos ejecutar un FMDEA (Análisis de Modos de fallo, diagnóstico y efectos) para identificar los riesgos de calidad y seguridad inherentes al nuevo diseño. El proceso intermedio también nos permite hacer una menor inversión en máquinas y realizar cambios más rápidamente. Es una contramedida temporal, que implementamos mientras trabajamos para lograr una respuesta justo a tiempo a los cambios que nos permita minimizar nuestros costes, así como cumplir con nuestros objetivos de seguridad, calidad y servicio.

Pensar en alternativas junto con el cliente es fundamental y, por lo general, hace la vida más fácil tanto para Nichirin como para sus clientes. Estamos tratando de que nuestros clientes vean que comunicarse y colaborar con nosotros desde el principio es de su interés, porque no es lo mismo modificar una manguera en la etapa de diseño que hacerlo cuando estamos preparando las máquinas para la producción.

Trabajar con los clientes es muy importante para nosotros. Dentro de Nichirin, cada departamento tiene una persona diferente en la casa del cliente con la que tratan regularmente; por ejemplo, los líderes de proyecto no tienen responsabilidad sobre los costes, pero son los más indicados para comunicarse con el equipo técnico del cliente. (En nuestro caso, el coste total es responsabilidad del responsable de Ingeniería).

Para evaluar el progreso de cada uno de nuestros proyectos, utilizamos varios paneles visuales colgados en la pared de nuestra sala obeya (estamos desdigitalizando algunos de nuestros datos, en un intento por limitar la cantidad de desperdicio generado por una comunicación deficiente). Aquí es donde hacemos un seguimiento de los KPI y el tiempo, observando cosas como el acuerdo económico, el diseño congelado o si recibimos o no las máquinas a tiempo. Estamos mapeando hitos importantes que deben cumplirse, porque si nos retrasamos con uno, todo el proyecto se verá afectado. También mostramos cronogramas para cada proyecto, que es una excelente manera de obtener una descripción general de la situación (aquí, confiamos en notas adhesivas de diferentes colores para evaluar el progreso: las notas amarillas requieren atención, las rojas son problemas que debemos escalar y corregir).

Tenemos revisiones periódicas (la frecuencia depende del tamaño del proyecto), en las que discutimos problemas que requieren una acción urgente. Al final de cada etapa clave del proyecto, realizamos una reunión obligatoria con todos los departamentos involucrados en el proyecto.

Los principios y prácticas de desarrollo de productos y procesos lean han demostrado ser clave para el éxito de la introducción de nuevos productos. Estamos comprometidos a continuar nuestro trabajo para desarrollar aún más nuestras capacidades de LPPD, y estamos entusiasmados de continuar este viaje de descubrimiento.

Nota del editor: Este artículo se publicó originalmente en Planet Lean el 12 de marzo de 2019

Anna Villalta-Hernandez
Responsable de Proyectos y Laboratorio en Nichirin España
Carles Rocafort Roca
Director de Ingeniería de Producto y Proceso en Nichirin España

Extraído de: Planet Lean