Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Esta empresa de packaging de Catalunya ha sabido equilibrar inteligentemente la resolución de problemas urgentes y el avance de la transformación lean. Pero, ¿qué hacer cuando la plataforma en llamas ya no exista?

Omnipack es una empresa de packaging con dos líneas de negocio principales. Históricamente, una de estas ha sido rentable, mientras que la otra, el acabado, ha experimentado pérdidas. Durante años, intentamos todo para darle la vuelta (a través de varios cambios en la gestión, por ejemplo), pero nada parecía funcionar.

En 2018, además de los problemas relacionados con el margen, comenzamos a ver un aumento preocupante en el número de defectos de calidad. Esto condujo a que el cliente nos amenazara con terminar el contrato. (¡No hay plataforma en llamas más efectiva que esa!) Ante la perspectiva de tener que cambiar y con ganas de emprender un camino hacia la mejora continua para servir cada día mejor a nuestros clientes, la empresa decidió sumergirse en el pensamiento Lean y contratar a un agente de cambio (yo mismo), así como un sensei para apoyar nuestros esfuerzos (Néstor Gavilán del Instituto Lean Management). Así comenzó nuestro viaje.

Aproximadamente al mismo tiempo, la mentalidad de la alta dirección comenzó a centrarse en hacer de la prevención una prioridad para la empresa y en adoptar principios lean para estandarizar nuestros procesos y comportamientos de liderazgo en toda la empresa. El cambio en el nivel de la alta dirección dio un gran impulso a nuestros esfuerzos de mejora y rápidamente comenzamos a estructurar nuestra implementación en torno al cambio cultural y el kaizen.

Lo primero que hicimos, guiados por Néstor, fue comenzar a crear nuestro Hoshin Kanri, con la esperanza de alejarnos de la lucha contra incendios y hacer de la prevención parte de nuestro ADN mientras comenzamos a enfocarnos en el proceso en lugar del coste. Desde el principio, trabajamos en total alineación con la alta dirección.

En 2019, el hoshin de nuestra planta estaba listo. Tenía 25 KPI, bien definidos y con propietarios claros. Desde el principio, se enseñó a las personas a recopilar datos útiles y fiables para cada uno de esos indicadores, que a su vez representaban los resultados que la empresa deseaba lograr.

Es interesante que introdujimos el hoshin desde el principio. Sabemos que muchas organizaciones esperan hasta que estén más avanzadas en sus transformacioones lean, pero decidimos confiar en Néstor. Al principio no entendíamos qué era hoshin, pero ahora sí. Creemos que es donde comienza el PDCA. Hoshin nos dice en qué enfocar nuestra mejora y nuestros recursos (lo cual es particularmente útil cuando tenemos muchos proyectos abiertos, como es el caso ahora que estamos trabajando para mejorar nuestro flujo de información). También nos permite traducir los objetivos de P&L en KPI operativos tangibles que toda la organización pueda entender, mientras que antes de implementarlo teníamos la impresión de que nuestras prioridades de negocio cambiaban cada semana. Hoshin se ha convertido ahora en una herramienta fundamental para la Alta Dirección.

El trabajo inicial que hicimos con hoshin nos ayudó a identificar tres proyectos estratégicos principales (los dos primeros se refieren a necesidades de negocio urgentes y el tercero al avance de nuestra transformación lean, según el gran enfoque descrito por Néstor en este artículo):

  • Mejorar la calidad (ppm) y la productividad seleccionando las herramientas más precisas según la situación;
  • Análisis del OEE para identificar prioridades y la causa raíz de nuestros problemas de productividad:
  • Desarrollo de una cultura de prevención.

 

El área de negocio que resultó más problemática tiene cinco líneas de montaje muy antiguas (todas con más de 60 años) y un proceso más moderno por el que pasa el 56% de nuestro volumen. Hicimos un análisis profundo de nuestros equipos, dividiendo cada máquina en puntos de trabajo, un ejercicio muy interesante que reveló que el problema de negocio estaba en un punto de trabajo específico de una máquina específica en una línea. El infame punto 7 en la línea 1. Cuando nos enteramos y lo abordamos, pudimos pasar de 30 paros por turno a solo uno. La productividad se disparó: en 2017 era de 450, mientras que hoy es de 580.

Con el tiempo, nuestra estrategia había cambiado: al principio, intentábamos reducir costes, mientras que ahora nos centramos en crear estabilidad básica y mejorar la calidad. En el primer año, pasamos de 30-35% de OEE en una línea sin cambios al 50%. Ahora estamos al 60% con cambios (lo logramos principalmente mediante el desarrollo de personas y el uso de estándares). Ahora tenemos mucha más estabilidad, incluso con los cambios. Solíamos tardar dos semanas en cambiar y reiniciar la línea; ahora, podemos hacerlo en 8 horas y alcanzar el 70% de OEE en el transcurso de un solo turno. La calidad también mejoró significativamente: comenzamos con 70 ppm y ahora estamos en 31.

Cambio cultural

En 2020, nos habíamos convertido en uno de los proveedores que brindaba a nuestro cliente, una vez descontento, la más alta calidad. A medida que estabilizamos gradualmente nuestro proceso y resolvimos nuestros problemas de calidad, podríamos comenzar a enfocarnos más en avanzar en nuestra transformación lean. Esto nos permitió concentrar nuestro trabajo en el cambio cultural que es necesario para convertirse en una empresa Lean.

El año pasado, comenzamos el importante trabajo para asegurarnos de que el hoshin del sitio sea una buena representación de nuestros objetivos presupuestarios anuales y dimos un gran impulso hacia la gestión visual con la evolución de nuestra sala obeya. Al mismo tiempo, comenzamos a trabajar en habilidades sociales, en el desarrollo de capacidades de liderazgo lean, y a diseñar el OPS (Sistema de producción Omnipack, una adaptación del de Toyota).

Cuando llegó la pandemia, volvimos rápidamente a la “zona roja”: había otra gran necesidad de negocio que abordar ahora: garantizar el suministro a los clientes sin comprometer la salud de nuestra gente. Confiamos en nuestra cultura lean en desarrollo para abordar la incertidumbre causada por el Covid-19, en particular con el análisis diario de los datos, la comunicación y el trabajo en equipo. De hecho, el año terminó siendo bastante saludable, en muchos sentidos.

Nuestro éxito fue el resultado de la metodología lean, por supuesto, pero también reconocemos el enorme papel que desempeñan las personas en nuestra transformación. Antes de iniciar nuestra transformación lean, en la sección de nuestros negocios que estaba experimentando pérdidas, el 30% de los trabajadores eran temporales. Debido a la naturaleza muy específica del trabajo, esto significaba que a menudo teníamos dificultades para poner a los recién llegados al día con la suficiente rapidez. Cuando comenzamos a trabajar con Néstor y lean entró en escena, nos dimos cuenta de que teníamos que apostar por nuestra gente y decidimos contratar a toda la plantilla a tiempo completo. Fue entonces cuando comenzamos a ver cambios.

Al mirar hacia atrás y reflexionar, nos damos cuenta de que nuestra transformación lean podría haber progresado más. Para llenar ese vacío, hemos intentado idear una estrategia que tuvo en cuenta las necesidades de diferentes áreas y nos permitió lograr un equilibrio entre las herramientas lean y la cultura. Como dijo John Shook: "Lean no es Lean si no involucra a todos".

Este equilibrio es fundamental (lean es un sistema socio-técnico), pero difícil de conseguir. Como gerentes, hemos cometido errores en la selección de líderes porque no teníamos la madurez suficiente en nuestra comprensión de lean. Como resultado, tardamos en tomar decisiones audaces y apostamos claramente por un liderazgo más lean como motor del cambio. Ahora les estamos diciendo a nuestros líderes que se concentren en la cultura, en lugar de las herramientas. Por ejemplo, les pedimos que rediseñen el Daily Direction Settings (la configuración diaria de la dirección) para que se centren en el proceso, no solo en los resultados. Lo que importa no es que el resultado sea verde en el tablero, ¡sino que sabemos cómo llegar al verde! Lo consideramos como trabajo estandarizado de Líder.

Para resumir nuestro viaje lean hasta la fecha, podemos decir que en 2019 estábamos claramente más enfocados en las herramientas. A partir de 2020, hemos cambiado nuestro enfoque en la cultura para sostener los cambios que hicimos en la planta mientras cambiamos la mentalidad de nuestra gente. El año pasado, también pasamos al nivel semanal de la sección hoshin: cada mes se cierra junto con personas de la línea, a quienes se les dice cuáles son los indicadores, cuál es la estrategia, qué va a cambiar el próximo mes y qué nos permitió llegar al "verde". De esta manera, la implementación de la estrategia va desde la alta dirección hasta el nivel de la planta.

El fuego se apagó ... ¿y ahora qué?

Ahora tenemos líderes jóvenes y entusiastas con los que estamos muy contentos. Contamos con herramientas básicas que están demostrando ser suficientes para darnos una rutina de gestión que podamos seguir. Nos esforzamos por encontrar una manera eficaz de alinear a nuestros líderes y asegurarnos de que quienes se unan a nosotros puedan adoptar rápidamente la forma de pensar y trabajar de Omnipack. Por lo tanto, estamos trabajando arduamente en la creación de estándares y personalmente estoy entrenando a líderes jóvenes para asegurar que basen su liderazgo en esos estándares.

Nuestro desafío actual es que, dado que el fuego en la sección de acabado está apagado, no tenemos una plataforma en llamas para impulsar nuestra transformación. A pesar de que la Alta Dirección de la Planta quiere seguir haciéndolo. ¿Qué haces cuando el fuego se apaga? ¿Cómo somos capaces de desglosar los problemas “generados” al resto de la organización? Estamos experimentando una dinámica interesante: la sección que alguna vez fue problemática ahora ha adoptado la cultura lean, mientras que las áreas donde las cosas han ido bien históricamente están luchando por hacerlo. Estoy animando al equipo directivo a cambiar la forma en que hablan sobre la situación en el área: en lugar de decir que no hay problemas, deberían empezar a destacar las mejoras que podemos hacer allí. Creo que tenemos que salir de nuestra zona de confort. La renuencia que sienten se debe probablemente al temor de que destruyamos algo que está funcionando, pero a mí no me preocupa en absoluto. El hecho de que las cosas estén bien no significa que no puedan ser mejores. No se trata de lo que estamos ganando, se trata de lo que nos estamos perdiendo.

Al reflexionar sobre nuestro viaje hasta la fecha, puedo decir que lean sin una transformación cultural no es lean. El pensamiento lean puede ser el camino más lento, pero es el único que garantiza que las personas aprendan todos los días y que los resultados puedan mantenerse.

Sin cultura, podemos lograr mejoras técnicas, pero nunca crearemos un sentido de responsabilidad en las personas. No podemos tener al equipo de mejora continua en la cima de todo. Usamos las herramientas, como el pensamiento A3, como un caballo de Troya, una forma de poner un pie en la puerta y cambiar la cultura mientras transferimos la propiedad del trabajo de mejora a las personas y alimentamos y creamos los sistemas que garantizarán cualquier futuro cuando se vea cualquier desviación del estándar.

Por supuesto, esto tiene un beneficio adicional: ahora que los problemas se identifican de inmediato y se abordan rápidamente, los líderes podemos concentrarnos en crear un camino hacia un futuro mejor para la organización. No puede hacer eso si está ocupado combatiendo incendios todos los días. Uno de los principales objetivos de una organización Lean es poder mirar hacia un futuro mejor, hacia el cumplimiento de su visión, y no podemos hacerlo si no tenemos el tiempo para enfocarnos en mejorar nuestra estrategia. Para lograr esto, debemos asegurarnos de que haya un equilibrio en la vida laboral de los diferentes actores de la organización, para que puedan dedicar su tiempo de la forma en que Masaaki Imai explicó en su libro Kaizen - The Key to Japan's Competitive Success (ver cuadro).

A medida que miramos a nuestro alrededor y vemos tantas organizaciones en todo el mundo que adoptan el pensamiento Lean, se nos anima a continuar nuestro viaje. Sabemos que tenemos un largo camino por recorrer, pero estamos emocionados de ver adónde nos lleva esta transformación. ¡La “forma lean” acaba de comenzar!

Comentarios del Coach, por Néstor Gavilán, Instituto Lean Management

La historia de Omnipack es un gran ejemplo de cómo el avance de una transformación lean debe ir de la mano con la resolución de problemas de negocio urgentes. En la empresa, había áreas que tenían que mejorar las cosas con urgencia. Paralelamente, trabajamos para crear una cultura lean en toda la organización. La empresa necesitaba ganancias rápidas para impulsar el viaje. Cuando el cliente amenazó con terminar su contrato con Omnipack debido a problemas de calidad, el equipo, liderado por Oriol, con el apoyo total del comité de dirección (David, Natalia y Daniel), hizo un trabajo fantástico para abordar esos problemas. Oriol creó un tablero gigante que ayudaría a los operarios a distinguir un buen trabajo del mal trabajo; ahí es cuando comenzó la mejora. Fue la primera vez que involucramos a los operarios, alentándolos a recopilar los datos que necesitábamos para hacerles la vida más fácil y mantener el tablero actualizado. La primera línea se comprometió rápidamente con los nuevos cambios, porque vieron que actualizar las listas significaba que Oriol se presentó para ayudarles.

El equipo de Omnipack también ha realizado un trabajo notable con el liderazgo. En 2019, la gerencia se dio cuenta de cuál es la esencia de lean y decidió hacer algo para cambiar su enfoque gerencial. Realizamos una sesión con Eva Fernández para comprender el tipo de liderazgo que necesitaba la empresa. La segunda sesión fue fundamental para identificar los rasgos de liderazgo que querían desarrollar. Este impulso para crear más y más líderes lean en toda la organización habla de la voluntad de la empresa de transformar su cultura.

Cuando comencé a trabajar con Omnipack, vi una planta muy centrada en P&L. Necesitábamos alejarnos de eso y crear un sistema donde los problemas de negocio se puedan identificar fácilmente y los recursos se puedan implementar rápidamente. De esa forma, los buenos resultados en la hoja de pérdidas y ganancias se convierten en una consecuencia del trabajo realizado. El equipo de gestión ha aprendido esto "haciendo" y cada uno de ellos es ahora un buen practicante de Lean. Oriol hizo un gran esfuerzo para hacer que el lean fuera tangible para todos, sabiendo que sin eso hay mucho esfuerzo y poco impacto. Esta conexión entre el trabajo que realizan las personas y los resultados que se les pide que alcancen es fundamental. Cuando no se materializa, la transformación lean falla. Es genial ver que Omnipack está construyendo una base tan sólida para su viaje Lean. ¡Deseo todo lo mejor para el futuro de este gran equipo y empresa!

Oriol Perez
Lean Transformation Manager en Omnipack
David Llovich
Director General en Omnipack
Daniel Villanueva Portero
Director de Operaciones en Omnipack

Extraído de: Planet Lean


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