El papel de Recursos Humanos en una transformación Lean

El autor describe el papel de RR.HH. En una transformación lean y explica por qué nuestra capacidad para dar un giro exitoso a un negocio depende en gran medida de las actividades en las que participa RR.HH.

Una organización lean considera a las personas como su mayor activo, esencial para lograr sus objetivos y garantizar la satisfacción del cliente. Tal logro requiere la participación activa de cada miembro de la organización, todos a su nivel pero trabajando hacia un objetivo común. De hecho, las mejores organizaciones lean ponen gran énfasis en la gestión de las personas tanto para progresar en sus transformaciones lean como para garantizar la sostenibilidad a largo plazo de los cambios y resultados.

Esta idea puede sonar obvia, pero en realidad está en desacuerdo con la realidad de muchos cambios lean: en mi experiencia, el departamento de recursos humanos es a menudo el área que más se resiste a adoptar el proceso de transformación. De hecho, en aquellos casos en los que RR.HH. se ha convertido en el impulsor de la transformación, los resultados se han mantenido más fácilmente y el cambio ha echado raíces en el ADN de la organización.

Cuando se le pregunta a los líderes de recursos humanos acerca de su reticencia hacia las transformaciones lean, las "excusas" que normalmente escucha incluyen:

• “Trabajamos con personas. Nunca tuvimos que pensar en cómo debemos organizar nuestros procesos. De hecho, en muchas ocasiones es realmente difícil identificar esos procesos porque cada caso es único";
• "Esto es sencillo para las 'operaciones', pero nuestro trabajo es apoyar las operaciones para que puedan alcanzar sus objetivos";
• "Normalmente tratamos con datos confidenciales y necesitamos adaptarnos a las circunstancias de cada trabajador. No podemos hacer que los procesos sean visibles y de todos modos sería inútil".

Sin embargo, del trabajo de RR.HH. depende nuestra capacidad para lograr una transformación lean exitosa, por ejemplo, con respecto a: el grado de desarrollo de los equipos humanos en una organización lean; medición del seguimiento del desempeño del proceso; comunicación corporativa; y comunicación individual. (Por cierto, también se pueden usar como indicadores que nos dicen dónde estamos en nuestra transformación).

DESARROLLO DE EQUIPOS

Sin personas, no hay procesos. Su desarrollo, por lo tanto, proporciona un apoyo esencial para lean. Pero, ¿qué significa realmente desarrollar personas?

• Enseñándoles los principios y las herramientas que necesitan para resolver los problemas que los clientes (tanto internos como externos) experimentan día tras día. Al hacerlo, los equipos están facultados para enfrentarse al desafío diario de lograr sus objetivos, en lugar de simplemente cumplir con las órdenes.
• Contextualizando la historia de la organización y trazando analogías con la de Toyota, entendiendo que sus principios y herramientas fueron creados a partir de la necesidad de superar dificultades y obstáculos. Esto, a su vez, les enseñará a enfrentarse a los problemas de una manera estructurada y científica en lugar de simplemente luchar para ponerles un parche (que a menudo no es suficiente para evitar que vuelvan a aparecer).
• Comunicándose con ellos usando un lenguaje específico pero asegurándose de que entiendan el significado detrás de los conceptos. Es fantástico escuchar a los trabajadores de primera línea hablar sobre conceptos como takt time, tiempo de ciclo, lead time, kanban, justo a tiempo o poka-yoke, ¡siempre que realmente entiendan lo que son!.
• Promoviendo el trabajo en equipo para que el éxito surja de las sinergias entre las personas y no del ingenio de unos pocos miembros o expertos. De esta manera, respetar a los demás y considerar cómo nuestro trabajo les impacta se convierte en natural.
• Enseñándoles a revelar problemas, a pedir ayuda cuando luchan por lograr sus objetivos y reconocer que no siempre tenemos una respuesta para todo. Como John Shook nos dijo una vez: "No tengas miedo de admitir cuando no sabes. 'No sé' es una buena respuesta".
• Enseñándoles la disciplina y empoderamiento necesarios para seguir y mejorar los estándares.

INDICADORES DE DESEMPEÑO

Es fundamental realizar un seguimiento y comunicar los indicadores del rendimiento del proceso y la satisfacción del cliente en todo momento.

• En una cultura lean, todo el mundo en el negocio cree en el sistema de medición en uso. Los datos deben estar disponibles para todos en todo momento. No podemos darnos el lujo de no definir qué necesitamos medir y cómo, quién mide y cuándo si queremos un sistema que sea autosuficiente y que la gente pueda defender.
• Los KPI se gestionarán regularmente, alejándose de aquellos que tienen nombres sofisticados o que no tienen nada que ver con el día a día de los trabajadores. Además, las personas necesitan reconocer estos indicadores y tratar de mejorarlos. Por supuesto, esto requiere traducir los indicadores de desempeño estratégicos de la compañía en indicadores individuales, en todos los niveles del negocio (el trabajo de hoshin kanri). Las discrepancias entre los KPI estratégicos e individuales generan una brecha que es difícil de abordar y generalmente genera frustración en las personas.
• Es importante alinear la velocidad de las iniciativas de recursos humanos con la velocidad a la que se capturan los datos en los que se basan estas iniciativas. ¿Un par de ejemplos? No tiene sentido pagar incentivos cada seis meses o una vez al año si el desempeño de los procesos se evalúa a diario o por hora. Del mismo modo, ¿por qué pedimos sugerencias diarias al personal si solo podemos evaluarlas mensualmente?

COMUNICACIÓN CORPORATIVA

La comunicación en toda la organización desempeña un papel vital explicando los obstáculos y dificultades a los que se enfrenta el negocio, así como sus éxitos.

• Es importante comunicar la misión, la visión y los valores (lo que el pensamiento lean identifica a través del Norte verdadero informando todas las decisiones estratégicas que la empresa debe tomar) de la organización, que idealmente todos deben compartir. Esto normalmente implica pasar por una serie de cambios, más o menos profundos, en toda la empresa y a nivel de liderazgo. Deben comunicarse de manera clara y explícita para garantizar que los trabajadores no tengan problemas para comprender el cambio que presenciarán en el equipo directivo de la empresa. El cambio afecta a todos y todos deben ser conscientes de ello. Por eso es importante crear un entorno de aprendizaje continuo en el que el cambio nunca se detenga.
• Estamos acostumbrados a identificar organizaciones lean por su enfoque en el pensamiento de flujo y flujo de valor, lo que les permite proporcionar a los clientes el valor que desean. Este principio "atraviesa" cualquier tipo de estructura organizativa, tanto en términos de actividades como de jerarquía.
• La comunicación debe ser vertical y bidireccional, pero también horizontal (a través de los diferentes departamentos que conforman una empresa, que a menudo se encuentran separados por paredes invisibles e impenetrables). Tiene que fluir suavemente desde donde se genera la información hasta donde se necesita; cualquier interrupción en este flujo afectará el flujo general del negocio y sus actividades principales.
• También debemos tener cuidado cuando compartimos mensajes motivadores, como "Vamos a ganar esta batalla!!", ante una dificultad. El mensaje en sí mismo no es un problema, pero como líderes no podemos aceptar la presencia de un problema y simplemente apelar al sentido de orgullo de las personas y confiar en su capacidad para hacer un sobreesfuerzo sin participar en un proceso participativo y transparente de resolución de problemas.
• No podemos abusar de la información generalista que "funciona para todos", que en realidad alinea a las personas con una falsa imagen de "unidad" que queremos presentar. ¿Por qué no utilizar otros principios básicos lean como el flujo de una sola pieza para una comunicación individual?

COMUNICACIÓN INDIVIDUAL

Este aspecto del trabajo de RR.HH. se centra en comunicar al trabajador su papel específico en la transformación o en el sostenimiento del modelo organizacional.

• Cada miembro de la organización tiene que saber no solo lo que la organización está tratando de lograr, sino también cuál es su contribución al éxito de la compañía, lo que se espera de ella. Sin esto, ¿cómo podemos esperar que se comprometan y se involucren en el trabajo de mejora? ¿Cómo podemos obtener su mejor rendimiento?
• Romper la enorme barrera que existe entre los diferentes niveles jerárquicos es esencial para lograr los resultados deseados. No será posible hasta que los trabajadores de primera línea dejen de ver que las decisiones vienen "desde arriba". Una característica de las empresas lean es la proximidad de los líderes a los trabajadores de primera línea a través de prácticas como gemba walks, presentaciones de A3, etc.
• Otro momento clave en el que la comunicación individual tiene que ser diferente es cuando hay un cambio en el papel o el destino de un individuo. Este cambio debe comunicarse con transparencia a todos, lo que, por supuesto, requiere confianza mutua. Recuerdo un caso que presencié, en el que un compañero fue ascendido de Responsable de Logística a Responsable de Operaciones (que le dio la responsabilidad sobre producción y mantenimiento) debido a su desempeño en su área de trabajo y las necesidades de las otras áreas. Bien, esta decisión no se comunicó a los afectados por el cambio. ¿El resultado? Nadie reconoció su autoridad y la gente comenzó a boicotearlo. Esta persona era responsable de un área (reportaba al Director de Operaciones) sin poder actuar en su posición. Tales situaciones mal gestionadas pueden destruir fácilmente cualquier confianza que se haya ganado en una organización (como en el caso mencionado) y hacer que los procesos dejen de funcionar de inmediato.
• Otra característica importante de las organizaciones lean son los circuitos de retroalimentación que siguen las sugerencias hechas en todos los niveles. Garantizar el compromiso y el empoderamiento de las personas significa brindarles comentarios sobre su desempeño para garantizar que estén alineados con el Norte Verdadero de la compañía (reforzando esos comportamientos) y alertarles cuando no están en línea con la cultura u organización de la compañía (dándoles la posibilidad de corregirlos antes de que causen una desalineación aún más grave).
• La importancia de reconocer y celebrar los éxitos logrados gracias al kaizen no se puede enfatizar lo suficiente. Esta rutina diferencia a las organizaciones lean, ya que les permite a los líderes "mostrar respeto" y reconocer el esfuerzo que el equipo ha hecho para lograr ese éxito. Críticamente, lo que más importa no es la escala del éxito, sino su repetibilidad.

EL PAPEL DE RR.HH.

Por todas las características que hemos descrito anteriormente, está claro que la participación de RR.HH. en una transformación lean y su trabajo para salvaguardar la sostenibilidad es de suma importancia.

En aquellos negocios en los que RR.HH. se ha convertido en socio o incluso impulsor de la transformación Lean, los resultados han sido muy positivos y han aparecido antes que en otros negocios (consulte estos dos artículos de Planet Lean, aquí y aquí). Este departamento puede contribuir de varias maneras:

• Cree una cultura lean y logre la plena alineación de los trabajadores con el Norte Verdadero de la organización.
• Mantenga vivo el sentido de pertenencia a la organización, centrándose en la experiencia de los trabajadores en el lugar de trabajo, por ejemplo, a través de: comportamientos profesionales al tratar con las necesidades de los trabajadores en el trabajo (relacionados con su puesto o posible conflicto con otros trabajadores); un enfoque humano para lidiar con el estado emocional de una persona (piense en enfermedades o problemas familiares) y el reconocimiento de que podrían necesitar apoyo incluso fuera del lugar de trabajo; la propia identificación del negocio en las personas a través de los uniformes dados; flexibilidad en la creación de turnos y en la oferta de trabajo remoto para ayudar a las personas a conciliar la vida laboral y la privada; trabajando para que el lugar de trabajo se convierta en algo más familiar, por ejemplo, con actividades recreativas o picnics de la empresa.
• Asegúrese de contratar a las personas adecuadas. Es parte de la función de Recursos Humanos diseñar y ejecutar planes para el desarrollo y la mejora de las habilidades de las personas e intensificar la conexión entre los objetivos corporativos y la contribución que cada persona puede proporcionar.
• Diseñe y ejecute procesos para el desarrollo de habilidades de liderazgo en todos los niveles que garanticen la creación de un "ecosistema que permita a todos los participantes desarrollarse al máximo, a través de la experimentación y el aprendizaje, en un intento por lograr la plena satisfacción del cliente de manera sostenible y de acuerdo con el plan estratégico diseñado por la organización". (Más aquí)
• Genere campañas de información dirigidas a reforzar ciertos comportamientos en la organización que contribuyen directamente a la protección del trabajador, la salvaguarda del valor del cliente o incluso la rentabilidad del negocio. Es muy importante que estos canales de comunicación se acerquen lo máximo posible a los trabajadores y les transmitan, especialmente en momentos difíciles, una sensación de calma y control sobre las decisiones que se toman. El trabajador tiene que sentirse seguro, protegido y bien informado.
• Establecer una política transparente de recompensas y reconocimientos. La estructura salarial de la organización tiene que ser justa para las personas en todos los niveles, así como ser conocida y entendida por todos. Se debe prestar atención al "salario emocional" de cada trabajador.
• Asegúrese de que las personas trabajen en un entorno de trabajo profesional que enfatice el trabajo en equipo y el papel de los gerentes como figuras de apoyo que ayudan a los trabajadores a enfrentarse a los desafíos planteados por los clientes. En ese lugar de trabajo, los lazos profesionales se estrechan para que los roles y responsabilidades de todos sean claros y puedan llevarse a cabo sin dificultar la vida de otras personas. Además, los líderes deben tener contacto regular con el personal. También es necesario diseñar un sistema de medición basado en indicadores objetivos y transparentes que puedan usarse para detectar anomalías antes de que sean demasiado grandes para abordarlas. Dicho sistema también puede proporcionar información actualizada para evaluar rápidamente el impacto de cualquier cambio organizacional o estratégico.
• Ayude al equipo de alta Dirección a desarrollar sus propias habilidades de gestión y comprensión del Lean Thinking para que lideren la transformación de la manera más efectiva posible, y al unísono con el resto del negocio.
• Intenta retener el talento. Por supuesto, esto no es solo una prerrogativa de RR.HH., pero no hay duda de que este departamento puede proporcionar una gran ayuda aquí: proporcionando planes de desarrollo a medida para personas operativas y líderes (según el perfil y las necesidades diarias de cada persona); crear planes de desarrollo que tengan como objetivo que los trabajadores con múltiples habilidades se adapten mejor a los cambios en la demanda, al absentismo o a la planificación de las vacaciones de verano (la idea es hacer que las situaciones impredecibles sean más predecibles); facilitando el aprendizaje en toda la organización para que los errores se conviertan en oportunidades para avanzar en el conocimiento e identificar contramedidas (en lugar de una razón para el castigo); desarrollar y asignar roles y responsabilidades basados ​​en el desempeño de cada persona (por ejemplo, pedirle a un trabajador con potencial de enseñanza que desarrolle las habilidades de los nuevos empleados); proporcionar un contexto en el que cualquier trabajador pueda avanzar efectivamente en su conjunto de habilidades.
• Encuentre y reclute nuevos empleados que puedan adaptarse a las necesidades operativas del negocio. Esto significa estar seguro de que puede contratar al candidato adecuado en el período de tiempo que la organización realmente la necesita (que generalmente es mucho más corta que la que puede ofrecer el departamento de recursos humanos promedio) y que puede trabajar cuando la organización la necesita (con las habilidades que se esperan de él). Esto se puede lograr de diferentes maneras: un proceso de avance estandarizado para los nuevos candidatos (¿por qué no preseleccionar a los potenciales? Después de todo, las empresas normalmente conocen sus necesidades mucho antes de que sea hora de reclutar); un proceso estándar de preguntas y pruebas para cada caso, no solo para evaluar el conocimiento sino también para evaluar actitudes, comportamientos y predisposición al cambio (este proceso debe evolucionar hasta que se adapte completamente a las necesidades específicas de la organización o el puesto de trabajo); un proceso de incorporación completo que incluye desde normas de seguridad hasta el uso de EPI, desde aspectos culturales como principios lean hasta el uso de TWI y dojos para ayudar a la persona a aclimatarse y aprender sobre el trabajo.
• Agilice el sistema de sugerencias y otras formas para que los trabajadores aporten ideas, de modo que las personas a menudo reciban comentarios (ya sean positivos o negativos).
• Participe en la traducción de objetivos estratégicos en objetivos operativos para cada trabajador y conviértalos en planes de acción siempre que sea necesario, de manera que su logro se convierta en parte del trabajo diario de todos.
• Desarrolle mecanismos ágiles para facilitar que las personas se adapten más naturalmente a los nuevos cambios (que parecen ser cada vez más frecuentes), a través de enfoques basados ​​en el aprendizaje continuo y la comunicación transparente.
• Incluso al despedir a la gente, algo que siempre debería ser el último recurso para un negocio lean, requiere un enfoque cuidadoso y profesional que acompañe al trabajador (y a sus colegas) en una situación tan difícil. Ignorar esto puede causar ansiedad, desconfianza y alienación en los trabajadores, que, en consecuencia, comenzarán a actuar como un obstáculo invisible que hace imposible lograr algo.

La participación de RR.HH. es fundamental para lograr y mantener una transformación lean. Animo a los que gestionan estos departamentos de gestión de personas a involucrarse desde el principio, ayudando a construir una organización sólida, adaptativa y ágil que sea capaz de enfrentarse a cualquier desafío que se le presente. Es nuestra responsabilidad estar tan preparados como podamos.

Severino Abad

Lean Coach en el Instituto Lean Management de España

Extraído de: Planet Lean