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Los elementos clave de una transformación al Lean Management

El Lean Management es, ante todo una forma de pensar, basada en plantear la máxima eficiencia frente a los clientes y a los competidores, lo que supone ofrecer a los primeros el producto o servicio que les satisfaga más en calidad, coste y tiempo de respuesta, entre otros aspectos, y superar a los segundos en todos ellos.

Pero para lograr este doble objetivo no puede operarse de cualquier manera y, desde luego, las empresas y negocios no pueden gestionarse como lo han sido tradicionalmente. El lean management nos ha enseñado el camino para lograrlo plenamente, un camino basado en ajustarse a lo que el cliente valora y evitar aquello que no le resulta valioso. Con ello se facilita alcanzar el triple objetivo calidad–coste–tiempo de respuesta para con nuestro cliente, al descartarse lo que no responde a su consideración de calidad, evitarse lo que supondría un consumo inútil de recursos (que elevaría en vano el coste) y, con ello, eliminándose también etapas del proceso productivo que alargarían el tiempo de respuesta.

Sin embargo la operativa que ha de permitir todo ello no es simple y afecta a muchos aspectos del entorno operativo de las empresas, aspectos que deben afrontarse con criterios avanzados, propios del pensamiento actual y desde luego, del pensamiento lean. Analicemos algunos de los considerados clave.

El papel de la organización

Michael Hammer y James Champy decían que «no son los productos sino los procesos que crean productos, los que aportan el éxito a largo plazo de las empresas». En efecto, el quid de la cuestión en lo que se refiere a los estilos innovadores de dirigir, radica en los procesos, es decir secuencias de acciones coordinadas que permiten alcanzar un objetivo determinado. Evidentemente, la actividad desarrollada por una cadena de ensamblaje responde a este concepto de proceso, pero también se integran en procesos las actividades desarrolladas en las ventas, la contabilidad o las finanzas. Así pues, la correcta gestión y el control de todos los procesos de cualquier empresa, es fundamental para asumir un elevado nivel de competitividad. Es más, hay que innovar en la gestión de los procesos, mejorando cada vez más su eficiencia y centrarse muy especialmente en los procesos clave de la empresa, los que han de traducir en valor las necesidades de los clientes.

Pero la organización que soporta los procesos resulta determinante para la eficiencia de los mismos. Una organización rígida y con muchos niveles jerárquicos es un mal soporte para la competitividad de la empresa y sus procesos. Especialmente para el lean management, cuya eficiencia se basa en una fuerte comunicación a nivel horizontal, nivel en el que ha de fluir el valor hacia el cliente. Pero la típica organización tradicional es jerárquica, con departamentos poco menos que independientes, cuando no enfrentados, con objetivos dirigidos hacia la propia organización, en lugar de apuntar al cliente, el que debería ser el auténtico objetivo.

En resumen:

  • Una organización es la suma de sus procesos, tanto los primarios como los de apoyo.
  • Los procesos fluyen horizontalmente hacia los clientes, a través de departamentos y funciones (y no verticalmente dentro de un único departamento).
  • Se estructuran casi siempre verticalmente, por departamentos y funciones, hasta llegar a la Dirección.
  • Tienden a medir el desempeño funcional de elementos aislados o locales (personas, máquinas u otros) y otras métricas que pueden ser contradictorias con la eficiencia global de los procesos.

Sin embargo, la realidad nos informa de que todavía hoy, las organizaciones:

La mejora de los procesos debe llevarse a cabo con el soporte de una organización que permita mejorarlos en toda su extensión tratando de alcanzar la perfección, lo que es tanto como decir que la mejora no debe cesar. Además, y a nivel de una organización, puede ser bueno empezar analizando todos los procesos compartidos (aguas abajo y aguas arriba) con otras organizaciones, revisando con frecuencia el plan para cada proceso.

Los procesos: observar la realidad

En mis diversos paseos por plantas de producción de casi cualquier sector productivo, he observado muchas situaciones que implican ineficiencias de muy diverso calado, comenzando por una gran desorganización y mucho desorden en los puestos de trabajo. Ello es fruto de operar con un enfoque según el cual “lo más importante es producir y no podemos parar para poner orden”. Y es que, en efecto, la productividad a ultranza, puede dar lugar a actitudes muy perjudiciales y… ¡pérdidas de productividad! La organización y el orden son primordiales para la eficacia de la operativa y la eficiencia en el resultado de la misma. Así, por ejemplo, ¿acaso el tiempo empleado en buscar e ir a recoger útiles, herramientas y otros elementos necesarios para los procesos, pero que no se hallan en el puesto de trabajo, no debe considerarse como improductivo?

Otro observable corriente: materiales (o lo que deba manejarse en un proceso productivo, cuando no sean materiales), en grandes cantidades, fruto de moverlos en grandes lotes, acaban situados entre máquinas. ¿Acaso una cantidad de materiales, a todas luces excesiva e innecesaria, facilita que se produzca más? Y lo que es peor: además de no favorecer la productividad: ¿su transporte, manipulación y cuidados que precisa, no generará más coste?

En contraste con tanto material entre operaciones, podemos observar también muy habitualmente en las plantas tradicionales, operaciones paradas precisamente ¡por falta de material! ¿Cómo es posible? Tratando de averiguar la razón, podemos encontrarnos –por ejemplo– con la clásica orden de producción urgente que debe intercalarse entre las que estaban en curso, cuyo material… ¡no está preparado y hay que esperar! Algo corriente, pero lógico si pensamos que, produciendo en grandes lotes, todo va muy lento y siempre acabarán por aparecer urgencias.

Pero los materiales en grandes cantidades entre operaciones acarrean otras ineficiencias (aún suponiendo que fueran los que realmente se precisan, cosa que hemos visto que no siempre es así). En efecto, un exceso de stock entre puestos genera relajación en lo relativo a mantener el flujo del proceso y en lo referente a garantizar que todas las operaciones (y los equipos técnicos y humanos que las soportan) se desarrollen correctamente.

En efecto, el stock “cubriendo” las operaciones, facilita que el flujo no se detenga, dando la impresión de que la productividad y la eficiencia del proceso son elevadas, sin darse cuenta de que todas las ineficiencias que, normalmente, detendrían el flujo del proceso, están literalmente disimuladas por el stock, por lo que no se ven. Naturalmente, en estas condiciones no será fácil que la competitividad se mantenga elevada cuando, en realidad, estas ineficiencias suponen costes, alargamiento del tiempo de respuesta y deterioro de la calidad (de nuevo los tres ejes de la competitividad).

La operativa: los condicionantes del flujo de producto

La conversión a la operativa lean implica, ante todo, la implantación de un flujo real de los materiales que, sin necesidad de grandes cantidades de stock en proceso, sea capaz de funcionar sin interrupciones. Cuando se intenta implantarlo en un sistema productivo tradicional como el que hemos descrito, aparecen –como no podía ser de otra manera– todas las ineficiencias del sistema que están ocultas por el stock y en mayor proporción, a medida que se va reduciendo el stock entre operaciones, ya que éstas pierden su escudo protector contra las ineficiencias que interrumpen el flujo en las operaciones anteriores.

Y ahí radicará el éxito de la conversión al lean management: analizar los problemas que, una y otra vez, interrumpirán el flujo del proceso y tras someterlos al análisis y planteamiento de soluciones en grupos de mejora, implantar la solución acordada. Y vuelta a empezar. Una posibilidad que ha demostrado su validez para detectar los problemas que impiden un flujo regular, es disponer unos paneles que recojan los observables relacionados con una operación, hora a hora, con la producción prevista y la real en cada una y, las anotaciones de las causas de las desviaciones entre ambas, cuando tengan lugar, es decir cuando se interrumpa el flujo del proceso. Con las citadas causas puede efectuarse una clasificación, disponiéndolas de mayor a menor frecuencia, para atacar prioritariamente las que afecten más al flujo del proceso. Estas causas son las que deberán discutirse en los grupos de mejora, que habrán de decidir las acciones o contramedidas que las resuelvan.

Lograr una operativa en flujo regular e ininterrumpido es un largo camino que puede llegar a desanimar a cualquiera, siendo uno de los motivos más importantes de abandonos de la transformación al lean management.

Pero el flujo regular e ininterrumpido es indispensable. El producto es el que ha de moverse, mientras que los puestos de trabajo y sus equipos de producción solo han de hacerlo en la medida que la demanda lo exija. ¡Justo lo contrario que para el pensamiento tradicional! (según el cual, los puestos de trabajo y sus equipamientos no pueden parar, pero el producto puede estar mayormente parado). Esto es lo conveniente para alcanzar el objetivo fundamental del lean: minimizar el lead time y, con ello, las inversiones en capital circulante necesarias. Muy al contrario, la operativa en grandes lotes tradicional, junto a la acumulación de los mismos entre operaciones, genera largos, muy largos, plazos de ejecución y entrega del producto y precisa una inversión de capital mucho mayor, para realizar la misma producción.

Además, el flujo lean a establecer, deberá apoyarse en una implantación física –en los procesos industriales o de servicios que la requieran– que facilite su discurrir regular e ininterrumpido y ahí aparece otro observable muy frecuente en la producción tradicional: un layout complejo –habitualmente conocido como spaghetti flow– que no facilita el flujo lean. He ahí, otro aspecto muy importante en la transformación lean, cuyo elemento clave es abandonar la implantación funcional tradicional (responsable del citado layout), para adoptar una implantación en flujo o cadena adecuada.

La estandarización de la nueva operativa y su ejecución

Las actuaciones fruto de los equipos de mejora deben llevar a estandarizar la operativa, una vez que las soluciones adoptadas resulten satisfactorias y se ajusten a los objetivos establecidos.

La estandarización de la operativa de los puestos de trabajo de la nueva implantación, deberá incluir la asignación de las tareas correspondientes a cada uno de ellos, de forma que se eliminen variaciones y desperdicios y, también, que la distribución de cargas se haga de forma equitativa, alcanzando así el balanceo del sistema. El nuevo método estandarizado ha de permitir eliminar las prácticas injustificadas, desperdicios y variaciones existentes en la operativa. Pese a ello, hay que insistir en que debe haber un seguimiento de la producción y análisis de las variaciones y de los desperdicios que puedan presentarse. Estandarizando las tareas es mucho más fácil detectar el desperdicio, para continuar mejorando.

Por otra parte, la estandarización del método debe abarcar todas las tareas asignables a los puestos, sean cíclicas o acíclicas, con el objetivo final de mejora del flujo global. Así, por ejemplo, las tareas de mantenimiento o cambios por preparaciones en máquinas, deben estar igualmente sujetas a los estudios para su mejora y posterior estandarización. Si los puestos de trabajo no tienen estandarizadas sus tareas, sean cíclicas o acíclicas, cada trabajador operará a su aire.

Una vez estandarizada la operativa, es esencial la adhesión a la misma, y su supervisión, controlando que no haya concesiones espontáneas. Cualquier mejora debe ser sugerida, para su evaluación y si se diera el caso, su implementación, pero nunca hacerlo de manera espontánea.

Finalmente y, en relación con la nueva operativa, hemos comentado que debe controlarse su correcta ejecución. Sin embargo, para que ello sea “sostenible” deben darse las circunstancias para que su aplicación perdure y, entre ellas, que los participantes en la misma crean realmente en ella. Este aspecto es fundamental.