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Después del Lean Management vendrá… ¡más Lean!

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En varias ocasiones me han comentado que el Lean Management es un modelo de gestión conocido desde hace mucho tiempo, por lo que sería lógico que apareciera otro más avanzado, que supusiera una nueva etapa hacia una mayor eficiencia y competitividad. Naturalmente, el comentario implicaba una cuestión: ¿cuál puede ser este nuevo modelo, que suponga un paso más y una mejora respecto a lo conocido hasta ahora?

La cuestión realmente importante que se plantea en este caso es si el Lean Management está en una situación que propicie que un nuevo modelo lo supere y reemplace en la gestión real de cualquier tipo de proceso.

Ciertamente, puede decirse que el Lean Management es conocido desde hace mucho tiempo. Womack lo propuso a principios de los noventa (en La máquina que cambió el mundo) y lo difundió decididamente con su Lean Thinking y, sobre todo al crear el Lean Enterprise Institute. Además, la metodología Lean se basa en el sistema de producción de Toyota (TPS), conocido desde finales de la década de los setenta del siglo pasado. Aún más, aunque no fuera conocido, el TPS comenzó a desarrollarse en la década de los cincuenta, con ideas que Toyota ya había concebido anteriormente.

No puede decirse pues que el sistema no tenga ya unos cuantos años de existencia… La verdad es que no me sorprende cuando alguien me dice: ¡Ah! ¿Pero todavía estáis trabajando en esto del Lean Management? ¿Queda aún alguien que no lo conozca? La realidad es, sin embargo, mucho más dura que esto: no solamente quedan aún muchas empresas y negocios donde el Lean Management dista bastante de ser mínimamente conocido, sino que la cantidad de ellos que lo aplica –fuera del ámbito de la automoción– es aún menor. Así de claro y así de fuerte. Por tanto, pues, la gestión tradicional “en masa”, aplicada todavía hoy de forma generalizada, ha de ceder el paso al Lean Management, una metodología de gestión que ha demostrado ser mucho mejor que la tradicional, por lo que debería tratar de implantarse de forma asimismo generalizada. Bajo esta realidad, estaríamos poco menos que al comienzo de la era Lean, aunque se conozca desde hace mucho tiempo.

Quizás la pregunta ahora sería: ¿por qué un modelo de gestión, que ha demostrado sobradamente que es mucho mejor que el tradicional, está costando tanto de implantarse? La realidad es que los sistemas de gestión tradicionales fueron desarrollados a comienzos del siglo pasado y llevó una gran parte del mismo para que fueran adoptados de forma generalizada, en todos los sectores de actividad y en todas partes. Como muestra, en el sector del automóvil –pionero en la adopción de nuevos sistemas– sector en el que Henry Ford comenzó a producir en masa en 1913, puede decirse que los fabricantes europeos de automóviles no adoptaron seriamente este sistema hasta terminada la segunda guerra mundial, a mediados de siglo. Por tanto, no tendría nada de extraño que el Lean Management, que comenzó a ser aplicado (más allá de Toyota) avanzada la década de los ochenta, no tuviera una implantación generalizada hasta mediados del siglo actual.[1]

Sin embargo, esto no obsta para que reconozcamos que el sistema es bastante más complejo que el tradicional (por algo es mucho más eficiente), no puede generar resultados palpables a corto plazo y, sobre todo, requiere un fuerte cambio de mentalidad, que no todo el mundo puede y está dispuesto a hacer, todo lo cual justificaría la lentitud con que progresa su implantación.

Pero todo ello no obsta para que podamos plantearnos la pregunta con la que hemos comenzado: ¿qué nuevo modelo de gestión de los procesos empresariales y de negocios, vendrá después del Lean Management? La respuesta se halla en el mismo título de este artículo: más Lean, por la sencilla razón de que el Lean Management, por si solo, podría llevar a la perfección, algo indudablemente insuperable y, de hecho, inasequible. Por ello, cualquier nuevo modelo de gestión tenderá de una forma u otra (y le llamemos como le llamemos) a profundizar en el Lean Management, de forma que pueda aplicarse más a fondo y de forma más sencilla.

Veamos entonces por qué se puede perseguir la perfección con el Lean Management. En efecto, los principios de esta forma de pensar nos responderán esta cuestión. El lector que ha seguido mis artículos o se ha documentado acerca del Lean Management, sabrá que dichos principios son los cuatro que siguen:

  • Generar valor para el cliente, dirigiendo hacia ello los esfuerzos y consumo de recursos que se realicen, ya desde la concepción del producto o servicio.
  • Que el valor fluya de forma regular y constante hasta que el producto o servicio llegue al cliente
  • Que cada etapa o proceso de este flujo de valor, se gestione de manera que se evite todo tipo de actividad que no aporte valor (los conocidos desperdicios)
  • Que tales procesos solo se lleven a cabo en la medida que exista una demanda que cubrir con el producto o servicio obtenido (aplicando el concepto pull).

La ilustración adjunta muestra los cuatro principios, completados por un quinto, que supone realizar cada una de estas etapas de forma progresivamente mejor (más aportación de valor, flujo más regular, menos desperdicios en los procesos y ajustar más la producción a la demanda). Este último principio es el que hemos denominado “mejora continua” que no es otra cosa que la búsqueda de la perfección que nunca llega (motivo por el cual es continua).

 

                     

 

Ahora bien, en la misma ilustración se observa que los tres primeros principios persiguen implacablemente la eliminación de desperdicios o waste de todos los ámbitos y, el cuarto, precisa dotar al sistema de la flexibilidad necesaria para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda.

Ahora podemos plantearnos qué supondría para cualquier empresa o negocio, lograr ambas cosas a la vez: eliminar de sus procesos toda actividad que no aportara valor y efectuar tales procesos tan solo en la medida que hubiera un cliente esperando exactamente lo que se produce. Sería simplemente la perfección, ya no se podría mejorar más.

Por esto, después del Lean Management lo que en buena lógica deberá llegar es más Lean, un Lean más perfecto, todo ello a través de la mejora continua en todos los aspectos, incluyendo el propio modelo de gestión.

Ahora bien, la eliminación de desperdicios se logra mediante la implantación de procesos en flujo regular y constante, unidad a unidad y balanceados de acuerdo con el Just in Time. Ello supone que las actividades de los procesos tienen que estar conectadas directamente, mediante una implantación en flujo. Por otra parte, la flexibilidad requiere que la implantación en flujo sea de tipo flexible (tanto en el empleo de medios técnicos como humanos).

En el caso de procesos que tengan una implantación física, como ocurre en el mundo industrial y en muchos servicios, ello implicaría que dicha implantación fuera en flujo, con las actividades de los procesos bien cercanas (para la eliminación de desperdicios), pero no en línea recta, sino en U o en zigzag (para incorporar la flexibilidad) y, con ello, se darían las dos condiciones que permitirían perseguir la perfección. Este  tipo de implantación es la conocida como célula flexible.

En la ilustración adjunta, se observa una célula en U, que tiene sus actividades muy cerca unas de otras (implantación en flujo), pero formando una U. Dichas actividades se distribuyen entre tres puestos de trabajo en el caso de la izquierda y, tan solo entre dos de ellos, en el de la derecha, el cual entregará una cantidad menor de producto, en aras de su flexibilidad para integrar más o menos puestos de trabajo.

 

 

En las ilustraciones que siguen, podemos ver cómo este concepto se aplica al caso de procesos industriales, en una célula flexible (ilustración izquierda), pero también podemos ver aplicado el mismo concepto a un proceso de servicio, en este caso, de check-in o check-out de un hotel (ilustración derecha). 

 

                                                       

 

 

Lluís Cuatrecasas

Presidente del Instituto Lean

 

 

 

[1] Para un mayor conocimiento de la implantación futura del Lean Management, el lector puede consultar mi obra Horizonte 2050: ¿una sociedad más humana y sostenible?