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Los bienes y servicios en una sociedad Lean, a plena satisfacción del consumidor

Ciao Bella Gelato

En pleno siglo XXI todavía seguimos viviendo en un mundo en el que la tradicional producción en masa está lastrando tanto la vida de las personas, como la eficiencia de las organizaciones productivas. El modelo en cuestión se creó y se ha ido desarrollando a mayor gloria de las empresas productoras buscando su mayor beneficio económico, pero sin tener apenas en cuenta la satisfacción del consumidor y de la sociedad en general. El modelo tradicional de operar persigue los bajos costes produciendo y prestando servicios a gran escala, operativa a la que el consumidor no tiene otro remedio que adaptar, como sea, sus necesidades. Algunas de las consecuencias de esta forma de gestionar la actividad a todos los niveles (industrial, servicios, administración, etc.), son:

 

- Producción obtenida con un despliegue de medios y consumo de recursos muy elevado, debido a la gran cantidad de tales medios, recursos, así como materiales y clientes que se mueven a la vez.

- Largos y costosos transportes moviendo grandes cantidades de productos, por la centralización de la producción y también su deslocalización, con la ayuda inestimable de la globalización.

- Gran cantidad de desechos y contaminación, facilitado por la cantidad de producto procesado y la de medios y recursos consumidos. Ahí la gran perjudicada es la sociedad.

- Costes reales de la producción no reducidos como se pretendía, en parte porque la gran cantidad de producto o servicio obtenido no suele tener suficientes clientes que paguen el coste real (y en tiempos faltados de crecimiento económico, aún más) y, en parte, porque el modelo implica aspectos que suponen costes hoy en día ya superados, caso del enorme stock de todo tipo que exige o de las inspecciones de calidad y posterior reprocesado o rectificaciones.

- Otros aspectos de la finalidad que debería tener cualquier tipo de actividad productiva, la plena satisfacción del cliente, tampoco se alcanzan porque el modelo tradicional de producción no contempla esto como algo prioritario (cuesta de creer ¿no?). Es el caso de la baja calidad de los productos, en aras de una reducción de costes que ya hemos dicho que no se alcanza plenamente, de los largos plazos de entrega propios de la producción en grandes volúmenes, de la dificultad de personalizar, sean productos o servicios, etc.

- Como el cliente y sus necesidades no está entre las prioridades de la empresa, ésta adopta la idea de que el beneficio de la empresa y el del consumidor son incompatibles, por lo que, con gran frecuencia se adoptan estrategias que castigan al cliente y a la propia sociedad. Pueden citarse muchos casos que lo avalan (por ejemplo, las compañías aéreas que para evitar que un vuelo tenga asientos vacíos, no duda en hacer overbooking, con grave perjuicio para los clientes).

- Finalmente, tenemos un consumidor abandonado a su propia suerte, con un servicio postventa frío y distante, que debe gastar una gran cantidad de tiempo y dinero para obtener el producto o servicio, disponer de él en condiciones de buen funcionamiento y, desde luego, mucho autoservicio para todo.

¿Es esta la sociedad que deseamos para nuestro mundo y su futuro?

No, desde luego. Pero además tenemos la solución: el modelo de gestión Lean, que ya ha demostrado sobradamente que es capaz de producir con gran eficiencia y, desde luego, bajos costes, productos mucho más adaptados a lo que los clientes desean, con la calidad garantizada y con un servicio satisfactorio. Además, como no se produce a gran escala, ni se consumen recursos innecesarios (ahí entra el concepto de desperdicio, que el lector de mis artículos ya conoce), no se generan perjuicios para los consumidores, ni para la sociedad, además de reducirse al máximo los desechos y la contaminación.

Un caso claro del modo de pensar tradicional y sus consecuencias: en la actualidad, los procesos de adquisición de bienes y servicios, han pasado de adquirir o recibir los mismos en pequeños establecimientos, cercanos al cliente, con un servicio personalizado y una comodidad bastante aceptable, se ha pasado, decimos, a las grandes superficies comerciales, incómodas, despersonalizadas y lejos de las zonas residenciales. Estas grandes superficies presumen de reducir costos (lo que, en el mejor de los casos, resulta discutible) y una oferta elevada de productos mientras, en la práctica, suponen también una pérdida de tiempo bastante considerable para el cliente y unos costos adicionales de diversos tipos (por ejemplo, gasolina para desplazarse), así como un gran consumo de recursos, desechos y contaminación. La operativa a gran escala, por si sola, no garantiza ventajas, pero si muchos inconvenientes.

En un planteamiento Lean en el que las verdaderas necesidades de los consumidores y la sociedad se tuvieran en cuenta por encima de todo, seguiríamos con el modelo de pequeño establecimiento, aunque distinto del de toda la vida. A este comercio, que hemos de tratar de optimizar teniendo al cliente y a la sociedad como objetivos prioritarios, le vamos a llamar comercio de proximidad.

El comercio de proximidad será pues un pequeño establecimiento, instalado en zonas próximas al consumidor, para que éste pueda acceder al mismo con la mínima pérdida de tiempo. En dicho establecimiento ha de poder encontrar una gama variada de artículos/servicios que cubran sus expectativas, aunque necesariamente en pequeñas cantidades. Debido a ello y, para que este tipo de comercio sea realmente eficiente y satisfaga al consumidor, debería estar dotado de una gran rapidez de reposición, como sólo sabe realizar el Lean Management. No deja de ser la aplicación de los supermercados propios de los flujos Lean en los procesos productivos, pero aplicados a algo mucho más cercano a lo que todos los consumidores llamamos supermercados y, desde luego, con un funcionamiento lo más similar a éstos y, por tanto, acorde con el pensamiento Lean.

A medida que nuestro comercio de proximidad, fruto de una gestión mucho más eficiente que la actual, vaya cumpliendo estas condiciones, se acercará más y más a lo que podríamos llamar «comercio de elevada utilidad para el consumidor» (CEUC): de pequeñas dimensiones, dispondría de una gama elevada de productos/servicios, que aunque en pequeñas cantidades, se repondría rápidamente y se hallaría muy cerca del consumidor.

Debido a sus pequeñas dimensiones, sería posible la existencia de muchos CEUC y en zonas cercanas al consumidor. Ello, a su vez exigiría una logística de cierta complejidad con el fin de mantener bajos los costes y el tiempo de respuesta aunque, afortunadamente, para esto se ha desarrollado también la logística Lean. En efecto, los problemas a resolver por parte de los proveedores serían básicamente dos:

– Disponer de muchos artículos y sus variantes en un espacio muy pequeño, lo que implica disponer de un mínimo de existencias de cada uno, pero sin que falle la disponibilidad cuando el cliente solicite cualquier artículo. Ello exigiría, a su vez, aprovisionamientos muy frecuentes y muy bien “calculados” para disponer de los artículos que justamente solicite el cliente.

– Cubrir adecuadamente una compleja ruta para entregar artículos muy variados a una gran cantidad de centros y con mucha frecuencia.

Naturalmente, todo ello deberá poder realizarse con una gran eficiencia, no en vano, este despliegue deberá hacerse manteniendo un coste competitivo frente a las opciones clásicas. Para lograrlo, el Lean Management dispone de técnicas contrastadas para cada necesidad:

- Para seleccionar los productos a reaprovisionar: implementando un sistema «pull» altamente eficiente o una programación «nivelada»

- Para realizar dicho reaprovisionamiento con el mínimo de viajes y la máxima eficiencia: mediante un sistema de reaprovisionamiento múltiple tipo «milk run» o una variante del mismo

- Para realizar dicho reaprovisionamiento de forma muy rápida: gestionando todo el proceso de producción y distribución mediante el modelo de gestión «just in time»

- Para ajustar el ritmo de reaprovisionamiento a la cadencia de la demanda: utilizando el concepto de «takt time», así como la polivalencia del personal empleado y flexibilidad de los equipos productivos.

Es decir, todo muy Lean. Con ello y extendiendo el empleo del Lean Management a todos los procesos de diseño y desarrollo de productos, compras, producción y distribución de los productos obtenidos, podemos lograr los objetivos propuestos reduciendo, además, los costes al mínimo posible, y manteniendo el adecuado nivel de calidad.

Mediante los CEUC adecuadamente gestionados según hemos expuesto, habremos cubierto la parte relacionada con la producción y la distribución de productos, por lo que se refiere a los objetivos de nuestra solución Lean que facilite una sociedad plenamente satisfecha. Concretamente, podrán alcanzarse correctamente los objetivos:

– Adquirir el producto exactamente deseado por el consumidor, dotado de la calidad necesaria

– Un precio de compra lo más ajustado posible

– Poder adquirirlo sin complicaciones, con un desplazamiento mínimo y sin perder tiempo en localizarlo y realizar la compra

– No perder tampoco el tiempo en esperas para disponer del producto, una vez adquirido

Nos quedarían aún los relacionados con las complicaciones que requieran esfuerzos y tiempo del consumidor, en el proceso de adquisición:

– No tener complicaciones para que el producto se halle operativo y, en su caso, disponer de una verdadera asesoría personalizada y eficaz

– Disponer de forma fácil, cómoda y al menor precio posible, de todo cuanto se precise para el buen funcionamiento del producto (consumibles y otros).

El Lean Management, un modelo de gestión de futuro, tiene como objetivo, entregar al cliente lo que él desea exactamente, cómo lo desea y cuándo lo desea, facilitando y simplificando cualquier actividad que el cliente tenga que realizar. De este modo, el cliente no deberá perder más tiempo del necesario, ni realizar más esfuerzos de los que se precisan. La satisfacción y fidelidad del cliente recompensará a la organización proveedora de cualquier esfuerzo específico que deba realizar para ello.

 

Lluís Cuatrecasas, Presidente del Instituto Lean Management de España