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Estrategia Lean

EstrategiaLean

Reseña del editor

Crear y entregar valor al cliente que transforme su empresa y revolucione su industria.

Nota de la solapa

Desde que Toyota introdujo el modelo de gestión lean, compañíasde todo el mundo han evitado el despilfarro de recursos, mejorado procesos y ahorrado costes. Esta guía ofrece un enfoque innovador de este modelo para hacer más sostenibles las organizaciones, mejorar las condiciones de los equipos y revolucionar cualquier sector.

Descubriremos que la clave del éxito es la competitividad desde el conocimiento integral de cada puesto de trabajo y que la estrategia lean está orientada a aprender con la práctica, resolver los problemas y poner al cliente en primera línea.

 

Extraído de: www.amazon.es

 

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Cultura Toyota Kata

CulturaToyotaKata

Nadie hace tan tangible la mejora continua como Toyota,donde se trabaja a todos los niveles para lograr los objetivosrelacionados con los clientes. En su innovador libro Toyota Kata, Mike Rother reveló las prácticas de gestión que llevarona Toyota al éxito y ahora, junto con Gerd Aulinger, proporcionanlas rutinas o «kata» necesarias para implantarlas en cualquier organización.

Extraído de: www.amazon.es

 

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Seeing the whole

SeeingTheWhole

In response to feedback asking for examples in other sectors and questions about how to understand costs more accurately, five essays have been added to the book for this new edition. These essays demonstrate how real companies have taken on the challenge of improving their extended value streams working in collaboration with their suppliers and customers.

The new essays for the book are:

Spreading value stream thinking from manufacturers to final customers through service providers - extending the wiper example. This extends the value stream analysis in the first edition—using the same example of a windshield wiper—through the auto service system to the end customer.

Applying extended value stream thinking to retail - a look at the Tesco story. This follows the path of an individual product through a complex retail channel from manufacturer to end customer.

Learning to use value stream thinking collaboratively with suppliers and customers. This essay demonstrates how a second-tier supplier convinced much larger partners to embrace collaborative thinking about their shared value stream.

Product costing in value stream analysis. An essay on adding realistic costing to value streams to more accurately understand total cost.

Seeing and configuring the global value stream. This essays shows how a manufacturer can analyze all of the value streams in a complex supply network.

When the first edition of Seeing the Whole was published in 2003, the world was in a mad rush to outsource and offshore in pursuit of suppliers with drastically lower piece prices. Today the situation is very different; currencies have shifted, labor costs in many low-wage countries have risen, and the potential for squeezing further price reductions from suppliers is largely exhausted. What’s more, high product quality and rapid response to changing customer demands have proved elusive along unwieldy, opaque supply streams. Seeing the Whole Value Stream provides managers with a proven method for understanding and improving the value-creating process that suppliers share with customers.

By identifying all the steps and time required to move a typical product from raw materials to finished goods, the authors show that nearly 90 percent of the actions and 99.9 percent of the time required for the value stream’s current state create no value. In addition, the method clearly shows demand amplification of orders as they travel up the value stream, steadily growing quality problems, and steadily deteriorating shipping performance at every point up stream from the customer.

Applying the method to a realistic example, the authors show how four firms sharing a value stream can create a win-win-win-win future in which everyone, including the end consumer, can be better off. The workbook goes step-by-step through an improvement process that converts the traditional value stream of isolated, compartmentalized operations into an ideal future-state value stream in which value flows from raw materials to customer in just 6 percent of the time previously needed. The dramatically improved value stream also eliminates unnecessary transport links, inventories, and handoffs, the key drivers of hidden connectivity costs.

The information in the 108-page book is supported by multiple diagrams, charts, and maps. The main sections of the book are: 

Getting Started
The Current-State Map
The Extended Value Stream
Future States 1 & 2
Ideal State
Perspectives on Extended Value Streams: 5 essays

 

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Toyota Kata

ToyotaKata

Este revolucionario libro que nos sitúa en la trastienda de Toyota nos ofrece una nueva perspectiva de las prácticas de dirección y gestión que tienen lugar en la legendaria compañía automovilística y nos ofrece una guía práctica para liderar y desarrollar profesionalmente a las personas aprovechando al máximo su inteligencia y capacidades.

 

Extraído de: www.amazon.es

 

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Creating level pull

CreatingLevelPull

Creating Level Pull shows you how to advance a lean manufacturing transformation from a focus on isolated improvements to improving the entire plantwide production system by implementing a lean production control system.

"The workbook is unique because it is a step-by-step case study on how to implement a level, pull-based production control system," says author Art Smalley. "This is a new step towards 'system kaizen that is not yet well understood outside of Toyota."

The lean efforts at most companies focus on "point kaizen" (e.g., reducing set up times, implementing 5S, etc.) that improves a small portion of the value stream running from raw materials to finished products. Or they focus on "flow kaizen" that improves the entire value stream for one product family. Creating Level Pull shows how companies can make the leap to "system kaizen" by introducing a lean production control system that ties together the flows of information and materials supporting every product family in a facility. With this system in place, each production activity requests precisely the materials it needs from the previous activity and demand from the customer is leveled to smooth production activities throughout the plant.

"A truly lean production-control system that rigorously controls production at every step and levels demand from the customer has proved a great challenge for most firms," said Jim Womack, "but Art gives you all the knowledge needed to succeed."

Like all LEI workbooks, Creating Level Pull is written in plain English and walks you through the implementation process using a clear question-and-answer format, supported by diagrams, value-stream maps, and all the key formulas. Using a realistic example facility, you see how to make the transition to a robust pull system. This involves answering a series of 12 critical questions including what items to hold in finished goods inventory and what items to make to order, how to buffer the system against instability, how to schedule batch processes, and how to level the production schedule. Careful attention to leveling (called heijunka) permits facilities to accommodate variations in demand with minimum inventories, capital costs, manpower, and production lead time. The questions for Creating Level Pull, which received a Shingo Research Prize in 2005, are:
Guarding Against Demand Surges and Production Shortfalls

Which products should you hold in a finished-goods inventory, and which products should you produce only to a confirmed order?
How much of each product should you hold in finished goods?
How will you organize and control the finished-goods store?
At what single point will you schedule the value stream?
How will you level production at the pacemaker?
How will you convey demand to the pacemaker and finished goods from the pacemaker?
Controlling Production Upstream
How will you manage information and material flow upstream from the pacemaker?
How will you size your markets and trigger withdrawal pull?
How will you control batch processes upstream from the market?
Expanding the System
How will you expand the level pull system across the facility?
How will you sustain your level pull system?
How will you improve your level pull system?

 

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Cultura Lean

CulturaLean

¡Descubre las técnicas utilizadas por Toyota, Boeing, Porsche, Procter & Gamble... para mejorar diariamente!

Esta obra explica de forma detallada los principios sobre los que se sustenta la mejora continua. A través de ilustraciones y de un lenguaje ameno, aporta una visión clara de la hoja de ruta que debe adoptar cualquier organización para la implantación de un sistema Lean.

 

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Observar para crear valor

 

 

 

 

El primero de una serie de libros publicados por el LEI Enterprise Institute, es un manual de instrucciones fácil de leer que enseña a cualquier persona, independientemente de su nivel de formación, la manera de trazar el mapa de la cadena de valor para un producto o una familia de productos. La cartografía de la cadena de valor es un paso esencial para crear una empresa LEAN, y el manual (Observar para crear valor) es la herramienta fundamental para trazar el mapa de la cadena de valor.

 

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La panadería Lean

PanaderíaLean

La Panadería Lean es una excelente introducción al pensamiento Lean y la solución de problemas.

Es una historia rápida y entretenida sobre un panadero en Barcelona – España que salvó su negocio con pensamiento inteligente y lo expandió con éxito a través de la experimentación rápida y la solución de problemas.

Café 365 abastece a más de 100 cafés (tiendas) diariamente con pan y productos recién horneados, desde una pequeña fábrica. Los autores / propietarios creen que realizar experimentos para eliminar desperdicios es la mejor manera de acercarse a sus clientes. El libro incluye un ejemplo de su enfoque para la solución Lean de los problemas (completa con hojas de trabajo) y una invitación a realizar sus propios experimentos.

Juan Antonio Tena enfrentó una crisis de capacidad en 2005. Creía que necesitaba más espacio de fábrica y congeladores para crecer de 6 a 9 tiendas. Pero este proyecto de expansión sería muy costoso y pondría en riesgo todo su negocio. Compró un libro de Lean Thinking de Jim Womack en el aeropuerto y lo leyó en vacaciones. Regresó a casa listo para experimentar con la eliminación de los desperdicios en lugar de expandirse. Él ha estado aplicando el pensamiento Lean desde entonces con resultados notables.

Su esposa y coautora, Emi Castro, está a cargo de las tiendas. En 2010 introdujeron el pensamiento Lean en las tiendas. Crearon un sistema simple pero potente de extracción y suministro que permite a una cafetería atender a miles de clientes diariamente con un espacio de almacenamiento del tamaño del armario de un dormitorio. También estudiaron y reconfiguraron los roles del personal del café en el trabajo A + B. La mayoría de las tiendas pueden atender a todos sus clientes y mantener el espacio con solo 2 trabajadores.

 

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Creando Flujo Continuo

CreandoFlujoContinuo

Este libro explica, en términos sencillos y paso a paso, cómo introducir y mantener flujos Lean de material e información en celdas y líneas marcapasos, un prerrequisito para lograr una corriente de valor Lean.

Algo que encontramos frecuentemente al visitar una planta es el traslado de procesos desde departamentos hacia celdas de familias de producto, pero muchas veces estas “celdas” sólo producen un flujo intermitente y errático. La producción cambia de una hora a otra, y se acumulan pequeñas cantidades de inventario entre cada operación, de modo que son pocos los beneficios que en realidad se logran del trabajo por celdas. Y si la celda está ubicada arriba del proceso marcapasos, es posible que los beneficios nunca lleguen al consumidor.

Esta es la continuación al libro Observar para Crear Valor (que se enfoca en operaciones a nivel de planta) proporciona instrucciones sencillas paso a paso para eliminar el desperdicio y crear un flujo continuo a nivel de procesos. Y al igual que Observar para Crear Valor y otros libros del LEI, Creando Flujo Continúo ganador del Shingo Prize.

No se trata de un libro que leerás una vez para luego abandonarlo en el librero. Es una guía de acción para administradores, ingenieros y asociados de producción que usarán para mejorar el flujo de cada día.

Creando Flujo Continuo te lleva al siguiente nivel en el diseño de celdas de trabajo, donde lograrás mejores costos y ahorros en tiempos de espera.

Aprenderás:

  • Hacia dónde enfocar tus esfuerzos de flujo continuo
  • Cómo crear celdas y líneas de trabajo mucho más eficientes
  • Cómo operar procesos marcapasos para hacer posible un flujo de valor Lean
  • Cómo sostener las ganancias y seguir mejorando

Creando Flujo Continuo es el siguiente paso lógico después de Observar para Crear Valor. El proceso para crear mapas de la corriente de valor en Observar para Crear Valor definió el proceso marcapasos y el flujo general de productos e información en la planta. El siguiente paso es cambiar el enfoque desde el nivel de planta hacia el de procesos, lo que establece el ritmo de producción de la planta o de la corriente de valor, además de aplicar los principios del flujo continuo.

Observar para Crear Valor te enseña sobre las corrientes de valor Lean, pero no puedes tener una corriente de valor Lean sin un proceso marcapasos con un buen funcionamiento a la cabeza de la corriente de valor. Creando Flujo Continuo se sumerge en el proceso marcapasos, un punto extremadamente crítico para lograr tu futura corriente de valor Lean.

Cada planta de producción tiene al menos un proceso marcapasos. Generalmente, es en los procesos marcapasos donde los productos toman su forma final antes de ir a los clientes externos. Son llamados marcapasos porque la forma en que operes aquí determina qué tan bien puedes servir a los clientes y cómo será la demanda para tus procesos de abastecimiento.

La forma en que funciona el proceso marcapasos es algo sumamente importante. Un proceso estable y en constante flujo establece una demanda estable y consistente en el resto de la corriente de valor. El proceso del flujo continuo permite a las compañías crear corrientes de valor más esbeltas.

 

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Lean Office

LeanOffice

Lean office desmitifica la aplicación de los métodos lean y va más allá de las herramientas básicas para entrar en el detalle de los conceptos clave de la metodología lean cuando se aplican en los entornos administrativos y de servicios. Este libro cubre las herramientas lean esenciales y desglosa los conceptos lean en sus componentes elementales, los describe en un contexto que va más allá de la producción industrial y ofrece a los lectores metodologías concretas y prácticas. Contiene ejemplos que explican las funciones que se encuentran en la mayoría de las organizaciones de servicios, así como las áreas administrativas de las compañías industriales. 

Con más de veinte años de experiencia práctica, el autor ofrece estrategias de implementación para cada función y departamento; examina los obstáculos más frecuentes que los lectores probablemente conocerán, y proporciona técnicas eficaces para abordarlos. Se incluyen recursos útiles como gráficos, listas de control, plantillas y hojas de cálculo que ayudarán al lector a empezar sus actividades de implementación de la metodología lean de forma inmediata.

 

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Hospitales que funcionan

HospitalesQueFuncionan

Por primera vez se presenta un guía totalmente práctica sobre como unificar los procesos rotos de un hospital paso a paso, y mejorar su rendimiento, a través del enfoque Lean. La Guía constituye un caso teórico elaborado a partir de experiencia real en varios hospitales durante 3 años. Se presenta un marco dividido en diferentes etapas, ordenadas, que ayudan a centrar las actividades de mejora en aquellas áreas donde realmente se necesita y con las que se conseguirán resultados de impacto elevado. En primer lugar se conoce y analiza la situación de partida, seguidamente se proponent diferentes contramedidas a aplicar y, finalmente, se desarrolla el plan de acciones para conseguir la situación deseada en el hospital.


Esta guia servirá a profesionales y directivos del sector salud que buscan mejorar la eficiencia de sus hospitales y convertirlos realmente en hospitales Lean.

 

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Dirigir para aprender

DirigirParaAprender

Mucha gente familiarizada con los A3-reports, los ve básicamente como una manera simple de comunicación y una herramienta de resolución de problemas, pero realmente son mucho más. Los procesos por los cuales una organización identifica, emmarca, actúa y revisa el progreso en problemas, proyectos y propuestas suelen encontrarse en la estructura de los procesos A3. El modelo por el cual una organización aprende es incluido en un proceso A3, y de hecho su propia forma es representativa de cómo una cultura lo lleva a cabo.

En Dirigir para Aprender usted seguirá la historia de un directivo, Ken Sanderson, y su colaborador, Desi Porter, en la que nos revelan cómo el A3 puede ser usado para crear una metodología estándar para innovar, planificar, resolver problemas y construir estructuras para crear una manera de pensar más amplia y profunda - una aproximación práctica y reproducible a una organización que aprende.

 

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Lean Maintenance System

 

 

 

 

 

 

Zero maintenance time-this goal becomes more of a reality when you align the processes and organization of your maintenance in such a way that the value stream is not disrupted and the useful productive time of machines and systems is used more and optimally instead of being affected by maintenance work. To achieve this the Lean Maintenance System provides effective methods and approaches. In other words, zero maintenance time does not mean stopping maintenance altogether. The Lean Maintenance System Workbook for production companies shows you how to organize lean maintenance, plan capacities practically, and achieve high system availability using the principles and tools of Lean Management. Readers can follow the procedures and learn how to use the tools step by step and understand them with the help of the many tables and diagrams along with a comprehensive practical example.

 

Extraído de: www.amazon.com

 

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Sanidad Lean

SanidadLean

El objetivo principal de esta obra es sentar las bases para la aplicación de la corriente de Lean Management en la asistencia sanitaria mejorando la calidad de la asistencia sanitaria, ofreciendo mejores servicios al paciente y mejorando las capacidades del equipo sanitario humano. Los contenidos tratan de cubrir los conocimientos básicos de Lean Management de una manera sistematizada y al mismo tiempo crear una base para que el lector pueda profundizar más de una manera autónoma y entender los beneficios que aporta a la gestión de los sistemas sanitarios.

La propuesta de contenidos se convierte en una referencia en cuanto a conocimientos y estructura de aplicación del lean management en sanidad. El contenido de la obra se distribuye en dos partes, una que recoge contenidos introductorios sobre la metodología Lean y una segunda con cuestiones y planteamientos prácticos.

Los autores tienen una amplia experiencia en la aplicación del Lean Management y en su aplicacíón a la asistencia médica y analizan el potencial del Lean Management como sistema de gestión y marco para el diseño de los sistemas de prestación de atención médica del futuro.

 

Extraído de: www.amazon.es

 

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Crear flujo de materiales

CrearFlujoMateriales

Crear Flujo de Materiales describe en un lenguaje sencillo otro paso en la implementación de un sistema completo de negocios lean.

El primer libro del LEI, Observar para Crear Valor, se enfocó en dónde empezar — en la corriente de valor de cada familia de producto dentro de sus instalaciones.

Después, Observando el Todo expandió el mapa de la corriente de valor más allá de las paredes de la planta, desde materias primas hasta el cliente.

Una vez que se ha identificado el desperdicio y las aplicaciones potenciales del flujo y del “pull”, ahora puede usar las técnicas de Creando Flujo Continuo para implementar un flujo realmente continuo en operaciones basadas en células.

Crear Flujo de Materiales aborda el siguiente paso al explicar cómo abastecer de partes a la cadena de suministro para soportar el flujo continuo.

“Las compañías están progresando al crear áreas de flujo continuo conforme más gerentes aprenden sobre los mapas de la cadena de valor y las células de flujo continuo”, dijo el co-autor Rick Harris, quien también co-escribió el libro Creando Flujo Continuo. Ambos libros han recibido Shingo Research Prizes.

Durante sus visitas a plantas, Harris ha notado una tendencia inquietante. “Conforme camino por las instalaciones y examino los esfuerzos serios para crear flujo continuo, veo lo difícil que resulta mantener una salida constante. Por lo general el problema es la falta de un sistema lean para manejo de materiales para las partes compradas que soporte las células de flujo continuo, el procesamiento de lotes pequeños, y las líneas de ensamble tradicional”.

Crear Flujo de Materiales explica en un lenguaje claro cómo crear un sistema de este tipo, al aplicar los conceptos y métodos relevantes en una progresión paso-por-paso. El libro revela los ejercicios, fórmulas, estándares y formas que usaría un consultor para implementar el sistema en su ambiente. Y, como otros libros del LEI, Crear Flujo de Materiales responde la pregunta clave que se hacen generalmente los gerentes sobre las herramientas y conceptos de la manufactura lean, “¿Qué hago el lunes por la mañana para implementar esto?”. Los cuatro pasos clave detallados en el libro incluyen:

  1. Desarrollar el Plan Para Cada Parte (PFEP). Esta base de datos básica promueve una reducción precisa y controlada del inventario y es la base para la mejora continua del sistema de manejo de materiales en la planta.
  2. Construir el mercado de partes compradas. Aprenda las fórmulas y métodos para medir y operar un mercado que elimina el desperdicio de acaparar, buscar partes y almacenar inventarios por toda la planta.
  3. Diseñar rutas de abastecimiento. Usted obtiene los principios y los cálculos que convierten a una planta descontrolada y desordenada en una comunidad organizada en la que los operadores obtienen las partes que necesitan, cuando las necesitan y en la cantidad que las necesitan, abastecidas justo hasta sus manos. Las rutas de abastecimiento apropiadas no sólo mejoran el inventario y el flujo sino también la seguridad.
  4. Implementar señales “pull” para integrar el nuevo sistema de manejo de materiales con el sistema de administración de la información. Aprenda los pasos para crear un sistema que mantenga bajo control el inventario al permitir a los operadores obtener sólo lo que necesitan mientras se enfocan en producir valor para los clientes.

También aprenderá cómo calcular el número de señales “pull” necesarias y qué tan seguido abastecer material.

Finalmente, usted aprenderá a mantener y mejorar continuamente el sistema al implementar auditorías periódicas al sistema de manejo de materiales a lo largo de la cadena gerencial, desde el operador en la ruta hasta el gerente de la planta. Aprenderá el proceso de cinco pasos para introducir las auditorías al mercado, rutas y a las señales “pull” por parte de un equipo multifuncional desde control de la producción, operaciones e ingeniería industrial.

Harris y los co-autores Chris Harris y Earl Wilson lo llevarán a través de 10 preguntas sencillas pero pragmáticas que muestran cómo una planta de manufactura lean implementa un sistema de manejo de materiales robusto pero flexible para las partes compradas:

El Plan Para Cada Parte (PFEP)

  1. ¿Qué información debería incluir en el PFEP?
  2. ¿Cómo mantendrá la integridad del PFEP? Desarrollar un Mercado de Partes Compradas
  3. ¿Dónde ubicar su mercado de partes compradas?
  4. ¿Cuál es el tamaño correcto para su mercado de partes compradas y cuál es la cantidad correcta de partes en el mercado?
  5. ¿Cómo operar su mercado de partes compradas? Diseñar la Ruta de Abastecimiento y el Sistema de Administración de Información
  6. ¿Cómo transporta las partes del mercado de partes compradas a las áreas de producción?
  7. ¿Cómo indican sus áreas de producción al mercado de partes compradas qué abastecer y cuándo?
  8. ¿Cómo llena la ruta de abastecimiento? Mantener y Mejorar
  9. ¿Cómo puede mantener el desempeño de su sistema lean de manejo de materiales?
  10. ¿Cómo puede identificar y eliminar el desperdicio adicional?

Un apéndice explora cómo adaptar los principios clave del manejo de materiales lean a ambientes más complejos, como incorporar mercado de trabajo-en-proceso (WIP) en el sistema para las partes compradas, agregar rutas de abastecimiento desde células de producción hasta un mercado de artículos terminados, y aplicar el sistema a procesos de bajo volumen, alta mezcla.

Crear Flujo de Materiales beneficiará a líderes lean, gerentes y ejecutivos en control de producción, operaciones e ingeniería, quienes tengan al menos un conocimiento básico de los conceptos lean como mapas de la corriente de valor, diseño de células y trabajo estandarizado. El libro de 93 páginas contiene más de 50 ilustraciones.

 

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