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Reflexiones de una semana en Toyota City

Este año la Lean Global Network celebra su décimo aniversario, por lo que nos pareció apropiado realizar la reunión anual de las organizaciones afiliadas, en Toyota, en Japón. Escribo esto volando sobre el Pacífico, de regreso a casa.

El momento elegido para este viaje, ha sido perfecto para mí, ya que he estado inmerso en una etapa de reflexión, sobre el pensamiento Lean y nuestra misión, puesto que el LEI también celebra sus 20 años. Como ya he comentado en artículos anteriores, me preocupa los avances que estamos logrando en la difusión del pensamiento y la práctica lean. Tenemos grandes ideas pero todavía estamos luchando para que los gerentes del mundo las adopten.

Para mí, habría sido realmente desalentador descubrir que Toyota y su grupo de proveedores se hubiesen perdido en el punto de origen, en Japón. Por eso, fui a nuestra visita con cierta preocupación.

Sabía que Toyota había llevado a cabo una profunda autorreflexión crítica (lo que llamamos hansei) después de haber crecido demasiado rápido en la década del 2000, en su búsqueda del liderazgo del mercado mundial. Y sabía que el presidente Akio Toyoda había resumido sus conclusiones en dos frases simples: "volver a lo básico" y "diseñar vehículos interesantes". El primero significaba volver a las prácticas de gestión tradicionales de Toyota que priorizaban a los clientes sobre el crecimiento rápido y la cuita de mercado. Mientras que el segundo significaba reconocer que la industria automotriz mundial se ha nivelado en cuanto a calidad y durabilidad, los principales diferenciadores de la compañía en el mercado por décadas. Y los diseños de Toyota que evitan el riesgo pero que no avivan la pasión ya no servirían. Hasta el viaje de estudios de la LGN, no tenía conocimiento gemba de primera mano de lo que se había logrado.

Lo que encontré en una semana de caminar a través de instalaciones realmente lean en Toyota City y hablar con ingenieros y gerentes, jóvenes y mayores, fueron ejemplos sorprendentes de cómo poner en práctica estas simples instrucciones.

Toyota actualizó el sistema de ingenieros jefe para un nuevo entorno competitivo donde los clientes desean una amplia variedad de productos, pero las compañías automotrices necesitan controlar los gastos de desarrollo para que los recursos estén disponibles para inversiones masivas en nuevas tecnologías, especialmente energías alternativas y vehículos autónomos, y para ello experimenta con ofertas de movilidad más allá de simplemente vender vehículos a los clientes. (Por ejemplo, en mayo de 2016, Toyota realizó una gran inversión en Uber).
El concepto de ingeniero jefe (IJ) había sido revisado antes, a principios de la década de los 90, cuando Toyota creció rápidamente. Para gestionar la creciente variedad de autos pequeños y grandes y camionetas. Toyota creó grupos de plataformas para estos vehículos por encima de los IJ tradicionales. Pero esto no fue suficiente ya que la compañía aumentó a 10 millones de vehículos en 2009 y se retrasó en el desempeño de sus plataformas básicas. Como resultado, los IJ reformaron sustancialmente las plataformas base para atender a sus clientes y elevando los costes de desarrollo.

El nuevo enfoque es mantener a los IJ a cargo de los productos, pero establecer límites en la cantidad de componentes y sistemas. Por ejemplo, el centro de gravedad de los vehículos Toyota se ha reducido para una mejor experiencia de conducción, el número de transmisiones se ha reducido a la mitad y el uso de puntos de ajuste estándar ha reducido el número de alternadores de 14 a 6. Los IJ pueden atraer a un alto comité de nivel si ninguna de las opciones estándar se adapta a sus clientes, pero la calidad de la menor cantidad de nuevas plataformas permite que nuevos productos como el Camry se mejoren dramáticamente sin gastar grandes cantidades en la personalización de los bajos.

Las recientes decisiones de diseño de los ingenieros en jefe para satisfacer la solicitud de Akio de diseñar "vehículos interesantes" pueden ser discutidas (aunque me está comenzando a gustar mi nuevo Prius Prime Advanced, al que al principio me acerqué con los ojos cerrados). Pero por lo menos los IJ han salido de la zona de confort tradicional de Toyota, y están probando cosas nuevas en un momento en el que la industria global trabaja en la forma en la que los vehículos autónomos, eléctricos y de uso compartido han de verse y conducirse.

Toyota ha lanzado la Toyota New Global Architecture (TNGA) para diseñar los productos futuros con puntos de ajuste comunes que permitirán que pasen por cualquier línea de producción compartiendo los principales componentes. Esto es importante en un mundo donde no se puede saber de antemano el mix de opciones de los vehículos ni el volumen de productos completos y además los productos deben cambiarse entre las plantas.
Por ejemplo, en la planta de Tsutsumi en Toyota City, vimos cuatro vehículos y variantes diferentes dentro de estos vehículos (por ejemplo, el Prius y Prius Prime normal con una batería mucho más grande) montados en las mismas líneas en una secuencia mixta. Esto requiere que muchas piezas se preparen fuera de línea y se entreguen a la línea en secuencia de montaje (como siempre se ha hecho con los asientos).

Dicho de otra manera, Toyota ha decidido que su práctica anterior de asignar productos de bajo volumen y alta variedad a sus ensambladores por contrato (como Kanto y Toyota Auto Body) y sus productos de alto volumen como Camry y RAV 4 a sus grandes plantas de ensamblaje como Takaoka, Motomachi y Tsutsumi, ahora deben cambiar para que todas las plantas puedan manejar productos de menor volumen con una mezcla de opciones más alta en una secuencia de ensamblaje mixta. Esto suena sencillo, pero requiere puntos de ajuste estándar, por ejemplo, para los transportistas que mueven vehículos durante el montaje, y grandes cambios en la forma de trabajar de la planta de ensamblaje si se han de reducir los costes.

Toyota está experimentando sobre la combinación correcta de humanos y robots. En una planta de Tokai Rika que fabrica componentes interiores, vimos una célula de trabajo bien diseñada que producía una generación anterior de un producto, una célula adyacente producía una nueva versión de este producto donde se había prestado especial atención al diseño y se eliminaba gran parte del contenido laboral y una tercera célula cercana haciendo el mismo diseño que la anterior, pero con ensamblaje robótico "mano de obra". (Hemos de tener en cuenta que estos experimentos estaban en marcha en la fábrica y producían piezas de producción). A pesar del entusiasmo mundial por la Tecnología 4.0, con máquinas supuestamente listas para eliminar gran parte de la fuerza de trabajo, los robots de Tokai Rika no parecían estar ganando. (Esto va en línea con la opinión del Vicepresidente Ejecutivo y Jefe de Producción Global, Mitsuru Kawai, de que el rediseño brillante del trabajo para eliminar el muda es un enfoque mejor que gastar enormes sumas en automatización).

Toyota ha demostrado que todavía tiene las habilidades básicas para recuperarse cuando comete errores operativos. En Toyota Industrial Equipment, un fabricante de carretillas elevadoras, remolcadores y otros equipos de manejo de materiales que forma parte de la compañía original Toyota Automatic Loom. Sadao Nomura, veterano de Toyota, con 37 años dentro de la misma, fue convocado como asesor principal para crear estabilidad básica después de que la gerencia le “quitara el ojo” durante el crecimiento espectacular (inusual para Toyota, por adquisición) de la década del 2000. Al reforzar la gestión visual en cada lugar de trabajo y contrarrestar rápidamente cada desviación de los estándares, los defectos en el proceso se redujeron en un 98 por ciento en el sistema de producción de diez plantas en siete países y las reclamaciones de garantía se redujeron en dos tercios. Además, la planta madre de high-mix en Toyota City es uno de los mejores ejemplos de producción ajustada que he visto.

Toyota persigue el sistema kaizen en la distribución de repuestos de servicio a distribuidores en Japón y en el extranjero, que ya es el más eficiente y efectivo del mundo. ¿Dónde más se puede encontrar un almacén con 300,000 referencias donde su inventario rota cada semana? Y sin embargo, el asesor superior de TPS asignado al sistema ve un drástico potencial de mejora en el servicio para los próximos años.

Toyota está buscando una cartera de opciones de energía motriz: híbridos mejorados, celdas de combustible de hidrógeno y electricidad con baterías de estado sólido, en un momento de discontinuidad tecnológica. Este es claramente un ejemplo de ingeniería concurrente en el que Toyota continúa buscando una gama de posibilidades radicalmente diferentes hasta que surge el mejor enfoque, incluso cuando los competidores los duplican con una sola tecnología. (La ingeniería concurrente en un entorno de desarrollo de productos y procesos lean tradicionalmente se trata de cosas pequeñas, mientras que Toyota aplica estos principios a tecnologías grandes y complejas).

Toyota ha mantenido la continuidad en el liderazgo de la compañía bajo una familia a lo largo de cinco generaciones (a pesar de que la familia Toyoda posee solo el 1% de las acciones) y conocimos a una profunda plataforma de managers jóvenes en cada instalación con unas notables habilidades lean.

Ahora, me estoy relajando aquí en el cielo. Toyota está bien, ha vuelto a lo básico. Ahora es el momento de que el resto de nosotros vuelva al trabajo de pensar a través de nuestra estrategia para la próxima fase del movimiento lean.

 

Jim Womack
Fundador y Senior Advisor, Lean Enterprise Institute