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Líderes, érase una vez ... Recursos Humanos

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Hablemos de desarrollo Humano, de cultura de trabajo, de la misión del trabajo y de cómo se comportan los líderes dentro de las HPO (High-Performance Organizations). Ya seas CEO, Gerente, Jefe de departamento, Líder de equipo o cualquier otra etiqueta que Recursos Humanos haya elegido para dar a entender que tienes una gran responsabilidad, la de "liderar" equipos de personas, esta reflexión podría interesarte.

Lo que hace únicos a los líderes de las Organizaciones de Alto Rendimiento es que están entrenados desde el primer día que entran en la empresa para no ver resistencias en sus equipos. En lugar de eso, utilizan métodos sistemáticos de coaching para desarrollar su potencial en la búsqueda de soluciones que son recompensadas con las sonrisas de los clientes.

Cambiar nuestro modelo de pensamiento implica en primer lugar olvidarnos de que el Lean Management se trata de aplicar programas de herramientas ingenieriles que se deben auditar para asegurar "que todo el mundo las implementa".

El camino del Lean Management en organizaciones de alto rendimiento como P&G y Toyota se empieza desde el "respeto a las personas". Lean Management significa desarrollar sistemas de trabajo que al mismo tiempo son el programa de desarrollo de las personas. Como Michael Ballé explica brillantemente en su libro, Lead With Respect, significa que cada líder tomamos nuestra responsabilidad y nos ponemos al servicio de nuestros equipos y clientes para conseguir que:

Misión del trabajo= Trabajar (con estándares) + Mejorar Continuamente (para satisfacer las necesidades de nuestros clientes).

Cada día, en cada departamento de nuestra organización esta mejora continua se convierte en el motor de crecimiento de nuestros equipos. Esto se traduce en una organización dónde lideres y colaboradores empiezan cada día preguntándose ¿por qué no le estamos dando al cliente completamente lo que él quiere? y disfrutamos juntos obsesionándonos por encontrar la solución.

La respuesta a esa pregunta va mucho más lejos de seguir un indicador o gráfico, la respuesta es la consecuencia de un sistema de liderazgo y trabajo en equipo basado en el respeto, la confianza y reto.

Cómo lideres, debemos trabajar cada día para construir relaciones basadas en la confianza que desarrollen todo el potencial de nuestros asociados. Esto nos exige ser capaces de hacer crecer a nuestros equipos, de inspirarles y apoyarles, de retarles y hacerles las preguntas adecuadas en el momento correcto para ayudarles a encontrar soluciones que mejoren sus sistemas de trabajo cada día, siempre con la sonrisa del cliente como nuestro objetivo final.

La cultura organizacional de estas compañías se centra en aprovechar el potencial humano para entregar un valor superior a los clientes, conectando las necesidades de nuestros clientes externos e internos. Y esta cultura se mima y se cuida con el máximo respeto hasta el punto de dirigir el crecimiento de la compañía o la decisión en inversiones.

En este sentido, Tony Walker, Deputy Managing Director de Toyota UK, nos explicaba hace unos días mientras hablamos de su estrategia con Jeffrey K.Liker en el Gemba:

"Mientras nuestros competidores están totalmente obsesionados con superarnos en ventas, nuestro principal objetivo en Toyota es reforzar nuestra cultura de trabajo, The Toyota Way, en cada departamento de nuestra organización y en cada rincón del mundo. Generamos beneficios como para comprar a la mayoría de nuestros competidores, pero aquí, la cultura de trabajo es lo primero, y sobre ello sustentamos el crecimiento."

En una Organización de alto rendimiento, esta cultura de trabajo es la pieza central de las políticas y estrategias relacionadas con el personal, las cuales procuran la autosuficiencia de las personas en cuanto a no sólo resolución de problemas, sino también trabajo en equipo, creatividad y habilidades de liderazgo, convirtiendo así la antiguas políticas de "Recursos Humanos" en nuevas estrategias de Desarrollo de Autorrealización Humana que persiguen el Alto Rendimiento a través de la felicidad de las personas.

Hablo de Autorrealización humana y no de Recursos Humanos porque esa es mi propuesta hoy. Dejemos de pensar en nuestros equipos como un recurso más de la empresa y empezamos a verles como el valor más importante a desarrollar en nuestra búsqueda de la satisfacción del cliente.

Una High-Performance Organization crece sobre principios muy sólidos donde tratamos a los empleados como "copropietarios" del negocio, confiando en ellos el compromiso de lograr nuestro objetivo común. En la estrategia de una HPO los empleados están lejos de ser meros números en la cuenta de resultados y nóminas a pagar. Por el contrario, la mayor fuente de desperdicio sobre la que una High-Performance Organization pone su atención es el poco aprovechamiento de la mente y habilidades de las personas. Cada propuesta de mejora que no es implementada por uno de nuestros colaboradores en el Gemba representa la peor forma de inventario y de respeto hacia el individuo, por no hablar de la más alta amenaza para la sostenibilidad de la empresa.

Si eso ocurre en tu organización, es tu responsabilidad como CEO, director, o cualquiera que sea tu cargo de liderazgo, decidir entre:
¿Recursos humanos (Humanos como recursos) o desarrollo humano?

¿Crecimiento primero y cultura después, o... cultura como base para acelerar un crecimiento Sostenible?

Tú decides. Estoy seguro que las reflexiones del artículo te harán tomar la decisión correcta para tu organización.

Jonathan Escobar Marín, Global Head of Lean Management at Paul Hartmann Group
www.jonathanescobar.com
@JEscobarMarin